知名地产工程进度管理制度宣贯.pptx

1、工程进度管理制度宣贯工程管理中心吴东2020年01月10日目录PART 01 制度概况PART 02 工程计划系统PART 03 计划创建、调整、汇报PART 04 计划预警、纠偏PART 05 计划考核制度概况PART 01PART 01制度概况工程进度管理制度工程进度管理制度编制问题：p干到哪算哪（没有计划）p四拍计划（拍脑袋、拍肩膀、拍胸脯、拍桌子）p计划没有用，计划跟不上变化（计划的合理性）执行问题：p工程部急得团团转（紧前计划的拖延）p“部门单打独斗”（项目、部门间协同配合差）p“标准化”程度低（工作差异大，进入角色慢）p做得很快，质量很差（工序倒置，工艺间歇期不足）p我尽力了，反正

2、没有闲着（计划延误都是外部原因）计划管理的常见问题？PART 01制度概况工程进度管理制度调整原条款内容：1.1.1.组织对公司所属项目工程进度进行检查评估，重点监控和防止项目的开盘风险和交付风险。新条款内容：4.1.3.组织对公司所属项目工程进度进行检查评估，重点监控和防止项目的开盘风险和竣备风险。调整说明：2020年工程条线重点监控和防止项目“竣备风险”，力保竣工备案节点达成。1-调整类型：修改PART 01制度概况工程进度管理制度调整原条款内容：无。新条款内容：4.1.4.负责对工程集团级节点进行监控，关注重大节点风险并组织纠偏工作。调整说明：工程管理中心根据工程计划系统，对GJ-工程集

3、团级节点进行监控，关注重大节点风险并组织纠偏工作。2-调整类型：新增PART 01制度概况工程进度管理制度调整原条款内容：无。新条款内容：4.3.4.负责在所辖战区范围内，监控项目的工程进度完成情况，及时进行风险预警和纠偏管理。调整说明：战区工程管理部根据工程计划系统，对所辖战区范围内监控项目的工程进度完成情况，及时进行风险预警和纠偏管理。3-调整类型：新增PART 01制度概况工程进度管理制度调整原条款内容：4.4.4.及时解决工程进度中发生的各项问题，保证工程进度按计划实施，确保开盘、交付等重大节点的达成。新条款内容：4.4.4.及时解决工程进度中发生的各项问题，保证工程进度按计划实施，确

4、保开盘、竣备等重大节点的达成。调整说明：2020年工程条线必须确保竣工备案节点的达成。4-调整类型：修改PART 01制度概况工程进度管理制度调整原条款内容：无。新条款内容：4.4.5.负责在规定时间内，提交线上工程进度计划、及时反馈节点的完成和调整情况。调整说明：项目工程部在规定时间内，提交线上工程进度计划、及时反馈节点的完成和调整情况。5-调整类型：新增PART 01制度概况工程进度管理制度调整原条款内容：5.2.2.施工单位按照甲方的项目工程进度计划编制项目施工进度计划，经监理、甲方批准后严格按照计划进行施工，如有延误，及时采取赶工措施。新条款内容：5.2.2.施工单位按照甲方的项目工程

5、进度计划编制项目施工进度计划，经监理、甲方批准后严格按照计划进行施工，如有延误，及时采取纠偏措施。调整说明：纠偏措施有：交叉轮班施工、夜间加班、延长工作时间、加大工程投入（投入更多机械设备、材料供应、劳动力等）、改进施工技术方案、偏差原因分析和计划制定、定期召开例会动态掌握进度偏差和相应管控、因设计施工图问题导致进度滞后等。6-调整类型：修改PART 01制度概况工程进度管理制度调整原条款内容：5.2.7.战区工程部对项目工程实际进度进行巡视、检查，对项目工程部进度管理存在的问题提出改进意见，对重大延误、风险提出预警并及时督导、干预。新条款内容：5.2.7.战区工程部对项目工程实际进度进行巡视

6、、检查，对项目工程部进度管理存在的问题提出改进意见，对重大延误、风险提出预警并及时督导、干预，协调并组织集团和战区等相关资源、确保工程计划中的重大节点顺利实现。调整说明：战区工程部还需要协调并组织集团和战区等相关资源、确保工程计划中的重大节点顺利实现。7-调整类型：修改PART 01制度概况工程进度管理制度调整原条款内容：无。新条款内容：6.考核规则：6.1.考核概述6.2.评价细则调整说明：根据工程计划系统反馈的数据进行考核。8-调整类型：新增PART 01制度概况工程进度管理作业指引调整编制项目工程进度计划建设单位编制项目工程节点计划智能营造-工程计划系统编制项目施工进度计划施工单位新增：

7、计划上线新增：计划上线线下计划为提升战区工程部对项目进度的管控效率，为提升战区工程部对项目进度的管控效率，推出工程计划系统，推出工程计划系统，有利于有利于完善检查、预警及纠偏等工作。完善检查、预警及纠偏等工作。PART 01制度概况工程进度管理作业指引调整原条款内容：3.5.关键节点计划中13个工程相关的节点：指关键节点计划中的销售样板区开工、开始桩基/围护工程、开始基础土方开挖、单体地下结构出0、主体施工达到预售条件、样板区完工开放、主体结构封顶、二次结构完成并通过主体结构验收、精装修单位进场、完成外立面落架、景观园林单位进场、单体竣工验收、取得竣工备案证明。新条款内容：3.5.9个关键节点

8、：指集团级节点中的桩基开工、正负零、主体结构封顶、砌体及二次结构施工开始、地库结构封顶、外立面落架、土建移交精装开始、土建移交景观开始、竣工备案。调整说明：在108个工程计划节点中，选取9个工程集团级节点为关键节点。1-调整类型：废止原条款内容：4.3.4做好现场风险预警工作，严重的进度延误向上级汇报采取赶工措施，确保按时开盘和竣工交付。新条款内容：4.3.4.做好现场风险预警工作，严重的进度延误向上级汇报采取纠偏措施，确保按时开盘和竣工交付。调整说明：纠偏措施有：交叉轮班施工、夜间加班、延长工作时间、加大工程投入（投入更多机械设备、材料供应、劳动力等）、改进施工技术方案、偏差原因分析和计划制

9、定、定期召开例会动态掌握进度偏差和相应管控、因设计施工图问题导致进度滞后等。2-调整类型：修改PART 01制度概况工程进度管理作业指引调整原条款内容：5.2.1.项目工程部不迟于全策会后5天内编制项目工程进度计划，报项目总、战区工程负责人审批。新条款内容：5.2.2.在项目全策会通过后5个日历天内，项目工程部应编制项目工程进度计划，报项目总、战区工程负责人审批。调整说明：明确为“5个日历天”。3-调整类型：修改PART 01制度概况工程进度管理作业指引调整原条款内容：5.2.5.在项目定位会通过后7天内，项目工程部应根据项目运营需求编制示范区专项计划，报项目总、战区工程负责人审批后实施。新条

10、款内容：5.2.1.在项目定位会通过后5个日历天内，项目工程部应根据项目运营需求编制示范区专项计划，报项目总、战区工程负责人审批后实施。调整说明：明确为“5个日历天”。4-调整类型：修改PART 01制度概况工程进度管理作业指引调整原条款内容：5.2.6.工程竣备前6个月项目工程部应编制项目竣工计划和消项计划，由各施工单位编制相应的工程完工计划和消项计划并具体实施。新条款内容：5.2.6.工程竣备前6个月召开“竣备启动会”。项目工程部应编制项目竣工计划和消项计划，由各施工单位编制相应的工程完工计划和消项计划并具体实施。调整说明：108个工程计划节点中的“竣备启动会”节点，明确作为考核项、关注完

11、成情况。5-调整类型：修改PART 01制度概况工程进度管理作业指引调整原条款内容：原文中描述“日”、“天”。新条款内容：统一改为“日历天”。调整说明：在工程投标上分为日历天和天，其含义是不同的，日历天是过一天算一天，如工期100日历天就是过100天，但是天不同，天在投标中存在争议，如：我说100个晴天，在实际施工中，施工方拖延了工期而业主方在招标文件中工期要求是天，那么施工方可能找理由。6-调整类型：废止PART 01制度概况工程进度管理作业指引调整原条款内容：6.7.监理单位每天检查施工单位的投入情况、施工进展、进度管理情况，每周进行总结分析，向甲方提出进度计划执行情况的结论和存在的问题，

12、对今后工程进度管理提出明确意见。新条款内容：6.7.项目工程部督促监理单位每天检查施工单位的投入情况、施工进展、进度管理情况，每周进行总结分析，向甲方提出进度计划执行情况的结论和存在的问题，对今后工程进度管理提出明确意见。调整说明：明确项目工程部主动监督和催促监理单位与进度相关的工作情况，协同监理单位定期对进度计划进行分析和问题纠偏。7-调整类型：修改PART 01制度概况工程进度管理作业指引调整原条款内容：6.13.项目工程部采用工程联系单、监理单位应采用监理通知单等函件对施工单位进度滞后和进度纠偏等事项进行督促，提出管控措施和整改要求，并跟踪检查落地实施情况。新条款内容：6.13.项目工程

13、部采用工程联系单、监理单位应采用监理通知单等方式对施工进度滞后和纠偏等事项进行及时预警，提出管控措施和整改要求，并跟踪检查落地实施情况。调整说明：项目工程部和监理单位对进度滞后和纠偏等事项进行及时预警，及时识别进度风险，及时纠偏并跟踪执行落地情况。8-调整类型：修改PART 01制度概况工程进度管理作业指引调整原条款内容：附件一：中南置地标准工期(2018)新条款内容：附件一：中南置地标准工期(2019)调整说明：更新所有战区的预售条件，供各战区在初始化创建工程计划时，作为计划编制参考内容。9-调整类型：修改PART 01制度概况工程进度管理作业指引调整原条款内容：无。新条款内容：附件二：中南

14、置地工程计划管理指引1.0版调整说明：明确智能营造（工程计划系统）的适用范围，考核指标、计划创建、节点调整审批、节点预警机制、节点纠偏管理、节点汇报审批、计划评价细则等内容。10-调整类型：新增PART 01制度概况工程进度管理作业指引调整工程计划系统PART 02PART 02工程计划系统工作推进安排完成：工程计划系统逻辑及审批权责等工作完成：系统调整、部署及部分开发工程计划系统功能完成：工程计划系统功能测试和项目计划初始化数据准备完成：项目培训和工程计划系统初始化资料导入完成：工程计划系统功能全面推广注：工程计划系统的开发工作计划。注：工程计划系统的开发工作计划。2019.12.15202

15、0.01.102020.02.072020.02.11 2020.02.28（系统内部测试）（正式上线）（系统开发）（培训+计划导入）3智能营造工程计划系统p线下充分交圈，线上填报确认！p计划就是生命，要拿成果说话！计划创建、调整、汇报计划创建、调整、汇报21计划预警、纠偏计划预警、纠偏计划考核计划考核PART 02工程计划系统线上计划管理计划创建、调整、汇报PART 03PART 03计划创建、调整、汇报计划创建项目工程PM发起项目负责人战区工程管理部负责人运营副总集团工程管理中心对接人审批流程：1、全策会（正式）通过后7个日历天内，由工程PM牵头编制完成，在工程计划系统内提交并审批完成，此

16、为基准版计划（V0）。2、竣备批次计划中合同交付时间和竣工备案时间之差小于60个日历天的，初始化创建计划时，必须经战区运营副总审批！【没有运营副总的，战区总审批】。3、工程计划初始化创建为同一时间竣工备案的某几栋楼作为一个竣备批次计划创建。管控要点：PART 03计划创建、调整、汇报计划调整1、运营全景计划中业务归属为工程的调整节点，在工程计划系统中发起调整审批；业务归属其他职能的汇报节点，在运营计划系统中发起调整审批。2、在节点调整发起审批之前，根据审批流程先进行线下沟通，意见达成一致后项目工程PM发起线上审批。3、节点调整以当天日历天为准，当天（含）以后的可以调整。比如，今天10月1日，那

17、么10月1日之前的所有节点不允许调整，10月1日（含）之后可以调整。4、节点调整必须于当月月底之前审批完成，从次月1日开始不接受上月的应完成节点调整。5、工程108个节点的汇报以实际填报完成时间为准，实际已完成、填报延误的情况下，按延误处理！不做节点调整！6、工程计划调整时须系统性考虑，要统筹好设计、成本、招采等工作对工程进度的影响。管控要点01：PART 03计划创建、调整、汇报计划调整调整规则：1、工程集团级节点中9个关键节点，原则上“不允许直接调整”，若调整须战区负责人+集团工程管理中心负责人审批，调整后占用1个调整次数。2、因集团运营管理中心组织各战区对“供、销、款”铺排节奏按照集团经

18、营目标进行动态调整的，此类调整不计入调整次数【提供运营调整审批依据】。3、工程108个节点中业务归属其他职能的35个节点的调整（由各业务归属职能在运营计划系统中提报），经项目负责人组织、工程PM必须与其他职能线下充分交圈，积极与项目负责人沟通并配合调整工作。4、若全景计划中涉及其他职能调整，工程也调整的，算一个调整次数；若全景计划中涉及其他职能调整，工程不调整的，不算一个调整次数。5、竣工备案节点按合同交付时间至竣工备案时间小于60天的，不允许调整竣工备案节点；还未开盘的允许调整竣备时间。【与运营统一】管控要点02：PART 03计划创建、调整、汇报计划调整审批流程：节点名称调整时间调整责任人

19、审批流程调整抄送调整次数GJ-工程集团级节点（关键）原则上不允许调整项目工程PM项目工程PM发起项目负责人战区工程管理部负责人战区负责人集团工程管理中心对接人集团工程管理中心负责人无（含所有审批人）原则上不允许调整GJ-工程集团级节点（非关键）动态调整项目工程PM项目工程PM发起项目负责人战区工程管理部负责人集团工程管理中心对接人战区负责人+集团工程管理中心负责人（含所有审批人）不限次数（超过3次以上集团通报批评）（含与调整节点相关的同类节点调整）GZ-工程战区级节点动态调整项目工程PM项目工程PM发起项目负责人战区工程管理部负责人集团工程管理中心对接人（含所有审批人）不限次数（超过8次以上集

20、团通报批评）（含与调整节点相关的同类节点调整）PART 03计划创建、调整、汇报计划汇报1、运营全景计划中业务归属为工程的汇报节点，在工程计划系统中汇报完成情况；业务归属其他职能的汇报节点，在运营计划系统中汇报完成情况。2、工程计划系统中，实际需要工程PM汇报的节点数量为：73个（其中54个为手动汇报，须通过“智能营造工程计划系统BPM”进行汇报；另外19个为自动关联工序，须通过“智能营造-工序验收”进行汇报）。管控要点：节点名称汇报责任人审批流程汇报完成抄送GJ-工程集团级节点（关键）项目工程PM项目工程PM发起项目负责人战区工程管理部负责人战区负责人集团工程管理中心对接人集团工程管理中心负

21、责人无（含所有审批人）GJ-工程集团级节点（非关键）项目工程PM项目工程PM发起项目负责人战区工程管理部负责人集团工程管理中心对接人战区负责人+集团工程管理中心负责人（含所有审批人）GZ-工程战区级节点项目工程PM项目工程PM发起项目负责人战区工程管理部负责人集团工程管理中心对接人（含所有审批人）审批流程：计划预警、纠偏PART 04PART 04计划预警、纠偏计划预警1、消息类型：2、提醒类：管控要点01：消息类型提醒类工作提醒填报提醒警告类延误警告预警规则消息类型发送对象计划完成时间前15天开始，每5天一次消息提醒工作提醒项目工程PM、战区工程管理部负责人计划完成时间前3天填报提醒项目工程

22、PMPART 04计划预警、纠偏计划预警3、警告类：管控要点02：节点名称预警规则消息类型发送对象GJ-工程集团级节点（关键）计划完成时间后10天开始，每5天一次延误警告延误警告项目工程PM、项目负责人、战区工程管理部负责人、集团工程管理中心对接人计划完成时间后15天开始，每5天一次延误警告延误警告项目工程PM、项目负责人、战区工程管理部负责人、集团工程管理中心对接人、战区负责人、集团工程管理中心负责人计划完成时间后30天开始，每5天一次延误警告延误警告项目工程PM、项目负责人、战区工程管理部负责人、集团工程管理中心对接人、战区负责人、集团工程管理中心负责人、集团分管副总裁（每30天一次）GJ

23、-工程集团级节点（非关键）计划完成时间后10天开始，每5天一次延误警告延误警告项目工程PM、项目负责人、战区工程管理部负责人、集团工程管理中心对接人计划完成时间后15天开始，每5天一次延误警告延误警告项目工程PM、项目负责人、战区工程管理部负责人、集团工程管理中心对接人、战区负责人、集团工程管理中心负责人计划完成时间后30天开始，每5天一次延误警告延误警告项目工程PM、项目负责人、战区工程管理部负责人、集团工程管理中心对接人、战区负责人、集团工程管理中心负责人GZ-工程战区级节点计划完成时间后10天开始，每5天一次延误警告延误警告项目工程PM、项目负责人、战区工程管理部负责人计划完成时间后15

24、天开始，每5天一次延误警告延误警告项目工程PM、项目负责人、战区工程管理部负责人、战区负责人计划完成时间后30天开始，每5天一次延误警告延误警告项目工程PM、项目负责人、战区工程管理部负责人、战区负责人、集团工程管理中心对接人PART 04计划预警、纠偏计划纠偏1、纠偏专题会的组织人不允许更改，由组织人确定哪些人需要参与。参与人：根据问题的实际情况，灵活要求相关人员参加，不限于表中内容。2、工程集团级节点（9个关键节点）的纠偏管理动作：管控要点01：节点名称预警规则组织人参与人纠偏管理动作GJ-工程集团级节点（关键）预计延误（计划完成时间之前）战区工程管理部负责人必须参与：项目负责人、项目工程

25、PM、集团工程管理中心对接人。可选参与：相关职能条线人员。项目负责人向战区工程管理部负责人进行纠偏专题汇报，明确后续改进措施。已经延误（延误超过1天开始）集团工程管理中心对接人必须参与：战区工程管理部负责人、项目负责人、项目工程PM。可选参与：相关职能条线人员。战区工程管理部负责人向集团工程管理中心进行纠偏专题汇报，明确后续改进措施。已经延误（计划完成时间后30天开始）集团工程管理中心负责人必须参与：战区工程管理部负责人、项目负责人、项目工程PM、战区负责人、集团工程管理中心负责人、集团分管副总裁。可选参与：相关职能条线人员。战区工程管理部负责人向集团工程管理中心进行纠偏专题汇报，明确后续改进

26、措施。PART 04计划预警、纠偏计划纠偏3、工程集团级节点（非关键）的纠偏管理动作4、工程战区级节点的纠偏管理动作：管控要点02：节点名称预警规则组织人参与人纠偏管理动作GJ-工程集团级节点（非关键）预计延误（计划完成时间之前）战区工程管理部负责人必须参与：项目负责人、项目工程PM、集团工程管理中心对接人。可选参与：相关职能条线人员。项目负责人向战区工程管理部负责人进行纠偏专题汇报，明确后续改进措施。已经延误（延误超过1天开始）战区工程管理部负责人必须参与：项目负责人、项目工程PM、集团工程管理中心对接人。可选参与：相关职能条线人员。项目负责人向战区工程管理部负责人进行纠偏专题汇报，明确后续

27、改进措施。已经延误（计划完成时间后30天开始）集团工程管理中心对接人必须参与：战区工程管理部负责人、项目负责人、项目工程PM。可选参与：相关职能条线人员。战区负责人、集团工程管理中心负责人参与。战区工程管理部负责人向集团工程管理中心进行纠偏专题汇报，明确后续改进措施。节点名称预警规则组织人参与人纠偏管理动作GZ-工程战区级节点预计延误（计划完成时间之前）战区工程管理部负责人必须参与：项目负责人、项目工程PM。可选参与：相关职能条线人员。项目工程PM向项目负责人进行纠偏专题汇报，明确后续改进措施。已经延误（延误超过1天开始）战区工程管理部负责人必须参与：项目负责人、项目工程PM。可选参与：相关职

28、能条线人员。项目负责人向战区工程管理部负责人进行纠偏专题汇报，明确后续改进措施。已经延误（计划完成时间后30天开始）战区工程管理部负责人必须参与：项目负责人、项目工程PM、战区负责人。可选参与：相关职能条线人员。集团工程管理中心对接人参与。战区工程管理部负责人向战区负责人进行纠偏专题汇报，明确后续改进措施。计划考核PART 05PART 05计划考核考核概述一、考核概述：集团关注36个节点，考核战区工程部36个节点；战区关注108个节点，考核项目部108个节点。【战区考核项目部的评价细则，由各战区自行制定】底线考核：单项目竣工备案延误的，项目工程PM年终绩效考核不高于合格（C）；1个战区1个考

29、核年度内，竣工备案延误的项目3个及以上的，战区工程部负责人年终绩效考核不高于合格（C）且该取消该战区年度质量大奖+优秀团队奖的评选资格。集团关注36个节点中，9个关键节点：桩基开工、正负零、主体结构封顶、砌体及二次结构施工开始、地库结构封顶、外立面落架、土建移交精装开始、土建移交景观开始、竣工备案。按计划达成率进行考核，每月公布排名（OA晾晒），就关键节点延误的项目召开风险纠偏专题会（集团+战区+项目）。管控要点01：PART 05计划考核评价细则二、评价细则（集团考核战区工程部）：评价工程计划达成率：以项目“最新基准版计划”为准，没有全策版的历史项目评价以“工程计划全面推广时间”的计划创建视

30、为“基准版计划”。按实际达成节点数（指按时完成或提前完成的节点）与应达成节点数（指目前延误未完成、延误已完成、按时完成或提前完成的节点之和）的比值作为计划达成率的考核依据。工程计划达成率=（按计划已达成节点总数按计划应达成节点总数）*100%实际完成时间“最新基准版计划”的节点视为未达成节点计算；实际完成时间“最新基准版计划”的节点视为达成节点计算。竣工备案节点延误的，该竣备批次累计计划达成率为零！管控要点02：PART 05计划考核公布方式和排名规则三、公布方式和排名规则：公布方式：集团OA系统和月度云析会晾晒各战区、项目的工程计划达成率，以月度为单位，累计工程计划达成率晾晒。公布时间：当月工程计划达成率晾晒为次月5日之前；12月及当年全年工程计划达成率晾晒为次年1月5日之前。排名规则：工程计划达成率百分比相同的情况下，按照“当期应达成节点总数”由大到小排名。管控要点03：