工程项目成本精细管理讲义.pptx

1、工程项目成本精细管理讲座目录CONTENT01概述建筑企业热点问题与应对建筑企业如何高质量发展建设工程施工项目经营趋势与风险0203040506公司项目管理存在的主要问题公司前十七大项目已完未结项目分析与对策目录CONTENT07项目成本管控对策全面推进建造合同成本管理报表工作项目建造合同成本管理经营报表具体方法全面推行项目建造合同成本管理经营报表制度要求0809101112推行项目建造合同成本管理经营报表制度的目标与预期项目管理常见问题解答01概述概述精细化管理是建立在常规管理基础之上并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。以“建造合同成本管理”为手段和载体，扎实推进建筑施工项目经营的精细

2、化管理，就是以刚性的制度，规范人的行为，形成良好的执行文化，从管理随意化向管理规范化转变，实现科学决策，从经验型管理向科学性管理转变。02建筑企业热点问题与应对建筑企业热点问题与应对实行营改增后，企业税负不减反增，应做好项目税收筹划，尽可能取得足额进项税额，降低税赋成本。1填填报时间填填报责任人任人低价中标，合同约定的风险无限转嫁，严重制约建筑业的发展。企业应加大科技投入与技术储备，将底端的成本竞争改变为企业拥有核心技术与装备的竞争优势。生产资料与人工工资严重倒挂，企业政策性亏损严重。应严把合同价格风险关，合理分担因资源涨价引起风险，避免产生重大政策性亏损。23建筑企业热点问题与应对实施碳达峰

3、碳中和政策后，建设项目绿色建造要求更高，环保考核更严。在抢抓订单的同时，更加注重低碳、节能、环保、绿色施工，大力培育装配式产业发展。4填填报时间填填报责任人任人施工项目结算拖延严重，项目应收账款与存货居高不下，严重制约企业高质发展。工程造价管理将发生重大改革，逐步停止使用定额计价体系，我们要迅速改工作思维方式，适应工程造价清单计量、市场询价、自主报价、竟争定价的市场化改革。56建筑企业热点问题与应对BlM技术是精益建造的必由之路。BlM中心清理已购置的硬件设备与专业软件清单，提出实施效果与存在问题报告，进一步清理BIM软件配置的逻辑关系，按照建筑建模、结构建模、工艺设备建模的要求，系统解决设计

4、碰撞检查、4D模拟、建造质量控制、造价管理的共性问题。建筑信息BlM技术主要作用：一是项目前期投标编制方案的必备条件。二是项目正向设计或BlM翻模发现设计错误与矛盾，减少因设计变更引起的返工增加投资。三是通过BlM技术解决所有设备管线、各种介质管道、电线电缆桥架的设计碰撞问题。四是解决施工过程局部深化节点。五是在项目建造中，应用BlM技术进行材料计划编制、釆购、核销等控制，可以大大降低建造成本。六是指导施工形象进度计划编制调整与考核。七是项目运营投产后，协助运保维护方案编制与实施；八是带动企业内部控制在源头实现信息化和智能化。7建筑企业热点问题与应对规范清理后的PPP项目，做到技术引领、资本推

5、动、数字赋能、协同发展，推动开发承接PPP项目。8填填报时间填填报责任人任人资质改革工作再度摆上议事日程。关于农民工实名制管理，应完善后续政策。910建筑企业热点问题与应对建筑材料网上集中采购，是促进管理和降本增效的好办法。11填填报时间填填报责任人任人推行工程总承包，是建筑企业承包方式改革的必由之路。建筑企业资质放宽后，个人执业职业资格需高度重视。121303建筑企业如何高质量发展123建筑企业如何高质量发展观念转变；制度创新；体制机制创新。实行项目模拟法人制，打造全过程、全要素、全员参与的项目精益管理活动，培育全体员工都是单元业务活动的经营者。加快人才集聚。04建设工程施工项目经营趋势与风

6、险建设工程施工项目经营趋势与风险（一）从施工项目内部环境分析，大型建筑企业往往要面临并克服以下管控问题：一是工程项目分布广，管理难以做到全覆盖的有效监控；二是多部门归集的经营数据相互矛盾，难以落实数据的真实性；三是管理制度执行乏力，很难落地生根；四是风险识别难度大，风险管控要求高。建筑市场竞争越来越激烈、价格越来越透明，大部分施工项目都以合理低价中标，施工企业在项目中获取微利；同时业主对合同履约的条款也越来越苛刻、要求也越来越高。市场竞争的大环境决定了工程项目的利润空间越来越低，对外开源难度越来越大。外部因素趋势内部因素趋势（二）建设工程施工项目经营趋势与风险企业缺乏投标风险管理意识。投标人没

7、有识别出项目的风险或对风险评估不充分，如材料涨价、工期安排不合理、施工方案不成熟、对外部条件认识不足等。1企业未响应招标文件的要求。只是按照原来的经验进行施工安排、标前材料设备询价不充分，投标组价出现了较大的偏差，对比较苛刻的合同条款没有认识到位。2对项目现场及周边资源没有认真细致考察。投标编制的施工组织设计不具备可行性，对一些措施项目考虑不足。3投标团队能力不足。存在工程量计算错误、漏项、价格涵盖内容不全等专业方面错误，项目成本没有测算或测算不准，靠拍脑袋进行投标决策。4投标草率，决策失误，在施工方案选择、不平衡报价运用、风险取舍等方面出现了决策的失误，存在先中标后索赔的错误思想。企业在投标

8、阶段要加强和提高对投标项目的风险评估能力，客观选择投标项目，完善风险评估程序，认真研究招标文件、重视培育投标团队能力提升。5（三）投标阶段风险建设工程施工项目经营趋势与风险（四）更加注重合作经营风险识别与控制公司在市场开发中，利用社会资源开展合作经营签订承揽合同，以收点方式由合作单位主导完成项目施工。这种模式对做大企业规模，完成年度经营目标起到一定作用，但因过程管理缺失，极易造成违法违规给企业带来负面影响与重大经济损失，应慎重使用合作经营模式，更不能作为一种主流的经营方式进行推广与使用，主要经营风险如下:1、合作经营极易造成转包与非法分包之嫌，一旦发生分包纠纷，产生的法律后果是签约合同无效，并

9、没收非法收点所得。2、合作经营在实施阶段，在施工管理、经营结算、资金流向极易因挂靠导致失控，造成农民工讨薪事件，给企业带来行政处罚与蒙受经济损失。建设工程施工项目经营趋势与风险（四）更加注重合作经营风险识别与控制3、规避风险与应对措施：(1)合作经营方式应选择以我方主导施工为主，合作方为辅的施工任务分配方式；(2)合经经营以内部责任承包书的形式下达目标责任成本指标，在责任成本范围内实行风险承包制；(3)合作经营项目部其主要管理人员由我司派谴，发生费用进入项目成本；(4)合作经营承包者以项目部名义，实行劳务分包加材料机械集中供应的管理方式；(5)项目所产生的经营成果除上交管理费外的损益原则上由合

10、作经营承包人承担享受；建设工程施工项目经营趋势与风险（四）更加注重合作经营风险识别与控制4、合作经营应注意的事项；(1)只许与合作经营承包人签订项目责任书，严禁签订收点分包合同；(2)公司应成立项目部及委派人员，并下达聘用文件，报业主备案，严禁合作经营承包者私刻公章，严禁未经公司审核许可签订各类合同；(3)不得开具对合作经营承包者授权委托书，避免产生表见代理不良后果；(4)项目对内对外的技术资料、施工方案、现场签证、过程索赔、结箅支付，未经公司审核把关不得超过代理，严禁不审核汇总各类资料加盖项目章。建设工程施工项目经营趋势与风险（五）项目实施阶段风险与控制1、企业缺乏项目成本管理制度、控制标准

11、、责任成本、考核制度、超利分成机制等，致使目标不明确，干赢干亏一样，赢多赢少一样，项目团队没有积极性。2、项目缺乏良好经营管理团队，从业人员不能胜任岗位职责。项目实施过程中，经常产生换将现象，这是项目管理决策大忌。3、项目成本策划与管控能力差。项目实施前没有详细的策划，走一步看一步，没有成本控制的目标，缺少责任体系，没有项目实施过程中的成本分析程序。4、策划与执行脱节。虽然有项目前期策划，但实施过程中，项目实际的做法和投标阶段、策划阶段的方案相去甚远，甚至对前期策划方案束之高阁。建设工程施工项目经营趋势与风险（五）项目实施阶段风险与控制5、施工组织能力差。对外部条件的判断认识不足，造成施工组织

12、不利，使施工进度前期滞后，项目中后期抢工期，造成成本的加大。6、分包选择和管理不力。分包商资源投入不足，不能满足分包合同对工期、质量、安全的要求，有时还面临不能履约的分包商退场的问题，严重影响项目的正常进度安排，势必增加项目的成本。7、资源配置不到位协调能力差。不能及时提供分包工作面、甲供材料等条件，这种情况下，通常会面临分包商的索赔，同时对甲供材料控制不利，造成材料用量超支，对分包商管理的不足表现出来的是分包成本的加大，其实根源还是项目的管理环节存在较大漏洞。8、质量安全管理失控。对质量、安全的管理出现问题，质量不合格进行返工，安全事故频发，必然造成项目的成本加大。建设工程施工项目经营趋势与

13、风险（五）项目实施阶段风险与控制9、材料采购和管理程序不完善，造成采购成本加大。材料核算体系不健全，不能及时准确反映分项工程材料实际用量，无法核算真实成本，也发现不了存在的问题，更找不到相应的责任人。有的项目上，技术人员提出的材料采购计划不严肃，没有审批程序，造成采购数量超出预算用量，造成浪费。10、对机械设备管理不系统、不专业。不能对机械设备的价格、效率、性能、配件更换周期等做出全寿命周期的综合判断；对机械设备现场协调不到位，不能有效穿插作业，造成机械设备窝工或不足；专业机械设备管理人员和机修人员不足，只注重使用，不注重机械设备的保养和维修，机械设备故障率高，造成工期延误和其他资源的窝工。建

14、设工程施工项目经营趋势与风险（五）项目实施阶段风险与控制11、漠视对合同的管理。这也是在项目管理中普遍存在的一种现象，项目管理人员把合同文件束之高阁，根本不清楚合同是如何约定的，更谈不上对变更索赔进行策划了，往往有正当理由的变更索赔项目，由于错过了合同约定的时效、不清楚变更索赔的约定原则、基础资料不完备等情况，错失了给业主进行变更索赔的机会。12、甲乙双方矛盾尖锐。由于自身管理的不规范，使业主、监理对承包商的项目管理水平和管理能力产生了质疑，监理、业主为了保证合同目标的实现，从而会施以更加严格的管理，如果最终承包商实现不了合同约定的目标，又会面临业主的反索赔，业主会启动罚款程序，承包商不但经济

15、上会遭受损失，信誉也会受到很大的影响。建设工程施工项目经营趋势与风险（五）项目实施阶段风险与控制13、如何破解合同实行总价干、综合单价包干不调整引起的重大亏损风险，应从分析投标阶段设定的总价包干或单价包干约定范围入手，查清招标文件提供的施工条件，包括设计图纸、地勘报告、施工规范和现场条件；现行的法律法规和政策环境、物价水平；合同约定的开竣工时间或日历工期；工程量清单或业主要求一览表、技术规格书和样品库等的约定范围。通俗地讲，工程变更构成约定范围的改变，业主要求改变或业主指令也构成约定范围的改变，法律法规政策改变构成约定范围改变，不利现场构成约定范围改变，物价上涨构成约定范围改变，不可抗力也构成

16、约定范围改变。这些导致约定范围改变的因素出现后，必然导致总价或单价的改变，由此提出调整合同约定的包干主张。企业无论在投标阶段还是项目实施阶段，都需要弥补自身管理的不足，提高管理人员的专业素养，补齐短板、刀刃向内、练好内功，这才是企业基业长青、发展壮大的基础保证。05公司项目管理存在的主要问题1、项目成本策划能力欠缺，测算制定项目责任书利润率偏低，起不到对项目经理团队成本管控意识与压力；2、团建能力差，有用人才流失严重，预算编制能力弱化，一体化公司与直管项目部普遍存在项目预算编制外包现像，影响项目经营效益竣工结算工作有序开展；3、项目商务经理未实行委派制，职能部门未对其履职能与岗前进系统系业务培

17、训与交底，导致项目经营预算团队忙于分包招标、录入材料计划、对内对外开单，不做到图收入预算、材料预算、成本预算，导致项目亏损说不清导不明；4、二级预算部门未对项目成本管理起到服务支撑与监管作用，只做繁锁的数据统计，有些报表重复失真，不能起到管控与纠偏成本的作用；公司项目管理存在的主要问题5、系统从上到下的管理链条沉长，造成解决项目实际问题效率差，发号施令的多，传导环节多，填报表格多；6、工作方式采用层层频繁检查，以罚代管，没有直达项目帮助其解决具体实际困难，指导其开展二次经营与三次经营工作，仅仅停留在内圈开会布置，造成项目预算员不知晓、不清楚、不知道怎么做；7、项目部施工技术员、预算员、材料员的

18、岗位职责不清，导致项目成本“铁路警察各管一段”，商务经理未起到项目成本管理的主责作用，未建立项目建造合同成本核算体系，缺乏策划、编制、控制、实施、纠偏、编报的控制流程，导致项目成本管理严重失控。公司项目管理存在的主要问题8、项目部没有摆正建筑施工企业是个服务型企的特点，没有建立以现场带动市场的经营理念，未建立项目经理是合同履约第一责任人的基本要求，未建立与业主方、监理方、设计方、施工方开展有效沟通机制，资源组织能力差，业主投诉多。9、项目诚信履约能力差，经对亏损项目原因分析，主要表现在项目经理未经业主同意随意更换，内部工作交接严重脱节。施工队伍选择把关不严，项目施工质量差，工期严重拖期，清退更

19、换队伍增加项目成本。10、重大亏损项目，承揽合同价普遍采用总价包干或清单预算控制价下的结算形式；个别项目投标报价时存在漏项、漏量、低价现象，商务标与技术标内容脱节，合同条款中对量价调整风险、涨价风险、特殊措施风险均为闭口包干不作调整，为项目后期开源索赔工作埋下重大风险隐患。公司项目管理存在的主要问题11、竣工结算资料如图纸、变更、甲供料小票、认价单、材差资料等遗失严重；钢结构转化图纸没有对接设计院审核盖章；与结算有关的现场有效签证廖廖无几，业主仅仅停留口头承诺，没有书面文件资料，这些问题严重影响结算工作的推进。12、甲方结算程序多、环节多、流程长，人员变化多，我司业务人员未积极主动对接甲方关切

20、的问题，响应沟通能力差，遇到问题绕道走，问题一阁就是几年，有些项目尚未完成竣工验收的送审结算资料。13、项目材料管理粗放，耗用浪费严重。甲供料、统购料超领、超购严重；分包超付、材料超领；质量成本、延期成本均由我司承担；而且分包产生的窝工、点工、签证也由我司承担，这些因素均是造成项目亏损的重要原因。公司项目管理存在的主要问题14、项目成本管理归集责任不明确，造成核算无序，在没有预算控制下输入消耗信息，形成财务流水记账，代替实际发生成本；统计已完未结及亏损额的真实性存在质疑，以致造成重大亏损原因无从查实。15、个别单位为了做一些形式上减亏表面文章，在无合同依据、无技术资料、无现场签证下，人为编制所

21、谓的减亏索赔报告，这些现象的存在，不但是减不亏，反而使甲乙双方产生互不信感，项目结算一搁就是几年。上述结算拖期，项目亏损，从表面上看好像是经营预算系统问题，但实际上是从营销合同、收入预算、分包合同、成本预算、施工组织、现场签证、开单计核、材料管理、资金管理、资料管理、竣工结算等各环节上出了问题，存在项目部运作不规范，部门监管不到位所致。公司项目管理存在的主要问题06公司前十七大项目已完未结项目分析与对策公司前十七大项目已完未结项目分析与对策1、十七大项目属于历史久远，项目体量大，结算拖期长，项目亏损严重。2、项目认质认价未确认，现场签证未办理，甲供料未核对；3、项目使用时间长，未办理正式交工验

22、收手续，竣工图等与结算有关资料未编制或丢失严重；4、施工内容存在甩项甩量，施工质量差，双方争议大，工期拖期严重，违约处罚严重；5、施工过程只管干，不管算，索赔事项业主仅仅停留口头承诺，没有形成书面签证文件资料；6、钢结构转化图纸及精装设设计未对接设计院审核盖章，竣工结算未编报或编报质量不符合要求被退回；7、甲乙双方项目管理机构变化大，项目经理、商务经理、技术负责人退的退、跳的跳、离的离，重启项目结算难度极大。8、今年上半年以来，公司虽然制定了具体的解决方案，但有些二级单位仍然重视程度不够，在人员配置上、完善竣工结算资料上、结算核对上未按公司确定结算减亏工作计划有序推进。07项目成本管控对策项目

23、成本管控对策通过上半年来持续不断抓结算治亏损整治行动，组织开展各种形式专题会，细化结算减亏任务节点，明确责任及考核，围绕找资料，编预算，送结算、对结算的基础工作，上半年超额完成已完未结项目的结算任务。因历史原因，项目亏损总体情况据高不下，项目成本粗放管理依然严重，离年初确定的目标减亏三分之一任务仍有很大的距离。下半年我们将采取更为严格更为有效的措施，对不同类型与状态的亏损项目，强烈推进减亏、止亏、盈利目标。如期取得阶段性成果来确保完成全年结算减亏目标。项目成本管控对策1、正确处理好“救火”与“防火”的辩正关系，二手抓，二不误，互促进。进一步掀起抓交工、消缺项、补资料、办结算、减亏损的重大“救火

24、”专项行动，同时应全面推进以建造合同成本管理报表为主线的“防火”管控体系。采取“救火”是要解决公司当前已完未结确权、资金回收、项目减亏，解决公司当前经营困难的生存问题；建立“防火”体系是解决公司未来项目成本精益管理，提升效益，解决公司长远发展，质量好不好优不优的问题。2、在加大市场营销的同时，应加强公司职能部门对重大合同的评审力度，建立评审质量责任追究制度。职能部门必须对分管业务对应的合同条款，认真识别存在风险点，并提出改进建议。应进一步确立法务审核是承揽合同风险防范的最终防线。要确保承揽合同形式与条款内容合法合规，规避因合同质量瑕疵造成履约亏损风险，避免无效合同情景的产生。项目成本管控对策3

25、、重塑项目经理在公司授权范围内，代表公司履约项目的主体地位，应进一步明确项目经理是成本管理第一责任人，其首要任务是对公司效益负责。通过本次对项目经理、商务经理、技术负责人开展建造合同成本管理大讨论大培训活动，把确保项目收入最大化、成本管理精益化、效益致上的评价理念根植于项目经理、商务经理、技术负责人血液与灵魂。只有培植好项目经理的成本效益意识，才能带动项目团队的成本意识，才能参与支持项目开展成本策划控制的各项工作。项目成本管控对策4、举公司之力，重点解决项目体量大，结算拖期长、亏损严重、存在争议多的前十七大项目结算治亏工作，具体措施是：一是在公司分管片区领导的支持下，由我牵头组织项目责任单位总

26、经理、总经济师、项目经理、商务经理、预结算人员及相关部门参加的十七大项目结算推进工作。二是重新梳理项目结算完成时间，细化缺项业务完成节点，列入专项考核。三是查清十七大项目结算现状及影响结算推进的内外部因素，釆取各种有效措施予以解决。四是定期组织项目结算减亏专题会，加强部门之间工作协同，集中资源快速解决各种疑难杂症。五是亲自组织与甲方开展各个层级的结算协调与谈判工作。六是定时向公司领导报告结算事项及考核奖惩建议。项目成本管控对策5、迅速推进在建项目二次经营与未结项目三次经营工作。根据目前建筑市场资源大涨的特殊情势，以及在施工期间发生的各种赶工措施，及时向业主提出材料调差与签证索赔，做好各项书面确

27、权工作。公司重申，凡是不能满足确权，项目亏损超过500万元以上，垫资1000万元以上的，必须立即采取项目熔断机制，直至问题解决才能复工。6、整顿工程分包管理行为。工程分包招采及合同履约管理是目前公司较为薄弱的环节，严重制约公司品质与效益提升，通过改革举措，拿出清理协作队伍的方案。将僵死队伍、挂牌陪标抬价队伍、无履约能力队伍、失信闹事队伍清理出去，保留支持诚信好队伍、引进补充有竞争力实力的队伍。08全面推进建造合同成本管理报表工作全面推进建造合同成本管理报表工作1、通过调究分析，项目毛利率底下的原因有多种因素，但主要因素还是属于项目成本管理粗放所致，根据以往的经验，结合公司目前项目管理现状，已完

28、成项目建造合同成本管理经营报表与公司项目建造合同成本管理经营状况汇总表。主要内容由四张预算及盘点过渡表与七项预算附件组成。每月由项目商务经理组织填报，其中二级公司自管项目，由二级公司经营预算部门负责审核审批，直管项目由集团经营预算部负责审核审批。公司二级财务部门都应按经营预算部门对项目巜建造合同成本管理经营报表的审批结果，按合同约定的支付比例履开单结算支付，严禁未经审批项目巜建造合同成本管理经营报表实行资金支付的情况发生。全面推进建造合同成本管理报表工作2、公司二级经营预算部门，按月按完成项目巜月度建造合同成本管理经营报表审批后，以分(子)公司为单位，按已完已结、已完未结、在建工程、停缓建项目

29、分别填报分公司项目月度建造合同成本管理经营状况汇总表。集团经营预算部按直管项目、二级分(子)公司的顺序，按月编报集团公司月度建造合同成本管理经营状况汇总表。3、采用线上线下形式，组织全公司预算、财务、材料进行培训活动。确保填报工作全覆盖。09项目建造合同成本管理经营报表具体方法项目建造合同成本管理经营报表具体方法为了提高编制与审核项目建造合同成本管理经营报表质量，重点应加强过程项目收入预算、成本预算与材料预算管理。要求按如下程序做好编制与审核工作。1、由项目商务经组织完成项目划分及对应的专业组成划分。2、由项目商务经理根据项目组成组织编制项目专业到图目录清单(详见样表)。这份清单是甲乙双方结算

30、的依据，是总分包内部结算的依据，是编制收入预算、材料预算、成本预算的依据，是正确填报核心内容。3、根据图纸目录清与承揽合同计价方式编制基础工作预算、主要材料预算。4、根据图纸目录清与基础预算确定施工单位。5、根据基础预算，做好二次三次经营策划，形成上报业主开源预算，支撑收入开单与竣工结算。项目建造合同成本管理经营报表具体方法6、商务经理根据基础预算与确定的分包合同，调整形成分包预算。支撑分包开单与分包竣工结算。7、商务经理根据基础图号材料预算，形成材料品种规格的采购材料预算。8、根据采购材料预算，由项目部向物资公司分期分批提出材料采购计划(限量限价)。9、物资公司采购后运送指定地点，由项目部验

31、收确认后办理入库手续。10、项目部材料员根据号图材料预算办理耗用出库领用手续。11、项目部材料员逐月办理入库、出库、库存盘点表。12、项目商务经理逐月计核当月材料对内对外开单。10全面推行项目建造合同成本管理经营报表制度要求全面推行项目建造合同成本管理经营报表制度要求1、经营预算系统全体员工的思想必须统一到公司全面推行项目建造合同成本管理经营报表决策部署上来，做系统业务改革提升的推行者、执行者、宣传者。此项制度落地后，可以大幅提升系统从业人员的工作效率效果，可以大幅降低系统日常重复工作量，可以动态反映每个项目经营效果，可以发现项目内部舞弊与各类原因项目亏损问题。采取各种措施，降低合同履约风险。

32、2、同志们一定要力戒为填报项目建造合同成本管理经营报表存在畏难情绪或流于形式的被动思想。力求做到“先策划，后实施，先清图后预算，先合同后开单，先开单后支付”的填报原则，确保每个数据都有相应的合同、预算、盘点等基础资料作为支撑，保证报表的完整性、客观性、准确性。全面推行项目建造合同成本管理经营报表制度要求3、在项目经理领导下，由项目商务经理牵头组织完成项目成本策划、实施、优化、纠偏、归集、编报工作，对项目成本客观性、全面性、准确性负责；二级经营预算部门是审核审批建造合同成本管理经营报表的主责部门，对经营报表的质量负审批责任。4、推行此项制度后，公司所有项目必须执行到位，填报范围追塑到已完已结但存

33、在应收应付项目，已完未结项目、在建项目、停缓建项目。5、通过填报活动，统一规范项目成本归集核算口径，揭示暴露个别项目成本管理乱象，起到引领、规范、矫正、警示作用。6、通过项目成本清理与归集，查清前公司前十七大项目亏损的原因，采取对应的纠亏措施。全面推行项目建造合同成本管理经营报表制度要求7、打通项目成本信息孤岛与不透明现象，实时反应项目盈亏状况，让项目经理及管理团队时刻保持清醒头脑，形成项目盈利光荣，亏损耻辱的价值导向。8、规范项目成本核算从组织策划收入预算(材料预算)编制、开单报量、收款清欠、分包(物资)策划招采、分包(采购合同签订、预算(材料预算)编制、材料收发与盘点、开单确认、结算支付等

34、九个环环相扣的闭环管理。部门审核应严格把控环环相扣的基础资料，确保各项指标真实有效，对把关不严、审核不细导致报表失真的质量问题，由项目商务经理与部门审核人员共同承担失职渎职责任。公司项目治理与管理提升号角已经吹响，通过项目部、二级经营预算部门的共同努力，在物资、财务部门的大力支持，通过推行项目建造合同成本管理经营报表制度后，对提高公司项目成本管理水平，提高项目经营毛利率将有巨大的推动作用。11推行项目建造合同成本管理经营报表制度的目标与预期推行项目建造合同成本管理经营报表制度的目标与预期1、建立项目成本管控体系。在项目经理领导下，由项目商务经理牵头组织完成项目成本策划、实施、优化、纠偏、归集、

35、编报工作，对项目成本客观性、全面性、准确性负责；确立经营预算部门是审核审批建造合同成本管理经营报表的主责部门，对经营报的质量负审批责任。2、制度贯彻全覆盖。建造合同成本管理经营报表制度，所有项目必须执行到位，填报范围追塑到已完已结存在应收应付项目，已完未结项目、在建工程项目、停缓建项目。3、规范意识与行为。通过填报活动，统一规范项目成本归集核算口径，揭示暴露个别项目成本管理乱象，起到引领、规范、矫正、警示作用。推行项目建造合同成本管理经营报表制度的目标与预期4、重点项目铁腕治理。通过项目成本清理与归集，查清项目亏损的原因，采取相应的纠亏措施。5、加强项目信息协同，提高效率。打通项目成本信息孤岛

36、与不透明现象，实时反应项目盈亏状况，让项目经理及管理团队时刻保持清醒头脑，形成项目盈利光荣，亏损可耻的价值导向。6、建立环环紧扣的工作机制。规范项目成本核算从项目经理组织策划收入预算编制、开单报量、结算清欠到项目成本合同签订、预算编制、开单确认、结算支付等环环紧扣的闭环管理。12项目管理常见问题解答项目管理常见问题解答1、如何建立与承包方的长期战略合作，而又不违反招投标法的相关规定？答：中华人民共和国招标投标法第三条：在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：（一）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、

37、公众安全的项目；（二）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；（三）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。中华人民共和国招标投标法实施条例第二条：招标投标法第三条所称工程建设项目，是指工程以及与工程建设有关的货物、服务所称与工程建设有关的货物，是指构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必需的设备、材料等。必须招标的工程项目规定第二条：全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目包括：（一）使用预算资金200万元人民币以上，并且该资金占投资额10%以上的项目；（二）使用国有企业事业单位资金，并且该资金占控股或者主导地位的项目。依法必须公开招标项目，不得釆取其他方式处

38、理，否则会产生所签合同无效的法律后果。但可以邀请有实力长期合作伙伴参与竞标，在同等的条件下可以择优录用。项目管理常见问题解答2、与央企、国企合作中应注意哪些事项？与私企、民企合作应注意哪些事项？答：民营建企数量上虽然超80%，但是却在争夺不到20%的市场份额。在项目发包中，央企与国企基本上以工程总包或施工总承包为主，而民企则以局部承包或从事分包为主；应充分发挥央企国企在工程总承包的作用、地位、能力与水平，发挥其资金、技术、装备、组织的优势，发挥民企专业与劳务组织协调管理能力。项目管理常见问题解答3、EPC总承包合同的优缺点有哪些？答：EPC总承包优点：（1）负责整个项目的实施过程，不再以单独的

39、分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；（2）工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商；（3）合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。（4）能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标；（5）可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。项目管理常见问题解答EPC总承包模式的缺点：（1）业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过

40、程参与程度低，控制力度较低；（2）业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；（3）EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高；（4）与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作。项目管理常见问题解答4、整个建筑环境技工不足，转包普遍存在，基本都是劳务分包。当建筑公司使用新的劳务分包商（比如使用当地劳务公司），与农民工的劳务纠纷不断，经常堵建设方的门，而建设方非合同当事人，处理问题难度极大。答：目前

41、工程建设组织形式主要要工程总承包、施工总承包、专业发包。在此发包下，允许总承包单位将非主体工程分包给有资质的单位，也允许使用劳务分包的方式完成项目施工。作为发包方应选择有实力、讲诚信的总承包单位，并严格督促其开设农民工工资专户，按法定存足农民工工资保证金，依法依规考核使用。要求业主方、总包方、专业承包与劳务承包方，应都诚信经营，严格履行合同义务，现行法律是保护实际施工人的合法权利，各个层级单位都负有欠付的义务。项目管理常见问题解答5、项目管理中在地区材料信息价不全的情况下，有何举措能尽量减少材料的认质认价？答：不论采用何种计价模式，应在合同中明确认质认价的范围、内容与程序方法。主要方法有，根据

42、设计确定材料规格型号品牌，由发包方采购部门独立询价，掌握价格信息；施工方应同时上报三家以上供应商报价资料，由发包方作出认质认价。当甲乙双方达不成意见时，改为甲供料。项目管理常见问题解答6、项目管理过程中的签证、认质认价、工程技术联络单等签字需要注意哪些细节、因进度所迫，经常出现签证、认质认价、工程技术联络单等滞后的现象，导致争执点很多。答：签证、认质认价、工程技术联络单都是前置性。明显失实。许多签证方式不规范、内容不详尽、手续不完备，且多由承包方拟稿，业主现场代表签上“同意”、“属实”等字，没有附图与详细资料，工程数量无从核实，定额子目无从确定。现场签证人员不熟悉招标文件和施工合同，对定额费用

43、组成缺乏了解。有的内容已经包括在定额工作内容中，签证认可就使得重复计价。对设计缺乏有效约束。有的图纸节点设计不够详细，做法说明不够全面，设计过于粗糙，局部用料计算不合理，设计环节经济控制深度不够，难以进行多方案论证。设计管理力度不够，存在大量先施工，后出联系单现象。项目管理常见问题解答（1）要严格三方签证制度。所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、业主代表三方共同签字方为有效。签证应一式数份，及时报送有关审核部门，对重大的隐蔽工程，应该有审核部门的人员参加；另外，有条件的业主可以指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况，进行跟踪费用控制。（2）签证内

44、容必须与实际相符。要加强现场工程管理人员经济观点及思想素质教育，要求他们不仅要懂得设计、施工技术，还要具备工程经济方面的知识。培养他们实事求是的作风，在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程投资的重要性。（3）签证的范围应正确。现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招投标范围，凡合同、定额及有关文件中已有规定的项目，切勿盲目签证。项目管理常见问题解答（4）现场签证尤其隐蔽工程量的签证中要注明时间、地点、工程部位、事由、并附上计算简图、标明尺寸、注上原始数据，明确结算方式、结算单价。对于一些隐蔽工程或重大的现场变化，还应及时拍照或录像，以保存原始资料备查。（5）签证要

45、及时，在施工中随发生随进行签证，应当做到一次一签证，一事一签证，及时处理。坚决杜绝施工过程中不及时办理，结算时搞突击现象。（6）着重作好隐蔽签证管理。投资控制在实施组织设计和施工方案过程中，尤其要把好隐蔽工程量的签认关。隐蔽工程签证是指施工完以后将被覆盖的工程签证。此类签证资料一旦缺少将难以完成结算，因此，应特别注意搞好以下几方面记录：基础换填，材质，深度，宽度记录；桩入土深度及有关出槽量记录；基坑开挖验槽记录。钢筋验收记录。只有这样，才能使隐蔽工程签证及时和真实。项目管理常见问题解答（7）明确签证范围和权限。用制度约束：什么范围签证现场业主代表可以确认；什么范围签证须由建设单位负责人签证认可

46、；什么签证又必须业主、总监、设计会商并报上级部门批准等等。（8）签证要一式数份，各方至少保存1份原件，避免自行修改，为结算时提供真实可靠的凭据。（9）签证单应编号归档，在送审时，统一由送审单位加盖“送审资料”章，以证明此签证单由送审单位提交给审核单位的，避免在审核过程中，各方根据自己的需要自行补交签证单。项目管理常见问题解答7、工业项目普遍存在，验收手续未完善，已开始试生产，与国家相关规定矛盾，如何规避其存在的法律风险？答：未验收，先使用的法律后果，首先，未经竣工验收即使用会被视为工程质量合格，其次，工程是否提前使用还会影响实际竣工日期的认定，建设工程的实际转移占有之日即可认定为竣工日期。再次

47、，发包人使用未经竣工验收的工程，还免除了承包人提请发包人竣工验收的义务，此外，工程的转移占有之日开始计算工程的保修期。建议：发包人是在经承包人同意后才提前使用工程的，这就不属于擅自使用，擅自使用应是未经承包人同意的情形下使用工程。项目管理常见问题解答8、内控制度中，结算三审制度，导致项目结算时间一般长达2年时间，以国家的相关规定相违背，施工单位意见极大，如何有效规避核算时间过长的法律风险？答：首先更正一个误区，甲乙双方结算只有甲方对乙方的审核，没有三审四审之说，如果存在这这情况，都是不合规的，甚至存在违法嫌疑(双方另有约定除外)。在合同中均有授权人、代理人的约定，不可能与合同无委托代理或第三人

48、来审查项目结算。当发包方收到承包方竣工结算资料后，经审查不符合报送格式内容的要求，发包方可以退回结算资料，直到符合要求为止，结算时效从收签之日开始起算。甲方在审核乙方结算过种中，需要内审最终确认，这是发包方内控流程的制度安排，但这个内审复核的时间必须满足合同约定的时效。项目管理常见问题解答9、建设项目施工内控问题描述（1）施工单位专业班组承包模式的过程监控应把控哪些点？答：要求施工单位与专业班组签订工序劳务分包协议；按法定与农民工签订劳动合同；在工地必须实行封闭式管理，按人脸识别或门襟系统对专业班组实行实名制管理，确保农民工工资按时足额发放。（2）企业建设工程结算审计，在委托第三方中介机构进行

49、审计时，如何进行管理，如何保证第三方中介机构的独立性，如何发现企业内的管理问题？答：工程结算发包方若要委托第三方审，应在合同中予以约定，並对核减率超过5以上的审价费应由承包单位承担。在与审价单位签订委托合同时，其内容必须明确，依据发包合同、设计图纸、变更及签证独立编制预算与结算。委托方据此对其及时性与准确进行考核。不得采用传统只审不编的审价方式。在委托合同中应明确因审价原因，给委托方造成的损失，由审价方负责赔偿。项目管理常见问题解答（3）关于企业建设工程结算审计，针对施工单位与审计有争议的问题，在咨询了省造价站后，仍然无法达成一致，请问有什么更好的处理方式？答：结算争议的解决办法有，当审价机构

50、与承包方发生争议时，应遵循有约定从约定，无约定从法定的原则，由发包方组织协调，当协调不成时，双方应按合同约定的争议解决方法进专业调解、提起仲裁与诉讼等方式予以解决。项目管理常见问题解答（4）你认为一个企业的建设工程内审，应该形成什么样的组织架构和工程流，应该把关注的重点放在那些环节？答：内部审计是企业内部控制的一种制度安排。但内控制度是不能对抗违反国家法律法规。承发包双方是平等的法律主体，所有的一切活动都必须受合同法等法律法规约束。项目内部审计的组织架构有二方式，一种是审计部委派专业力量进驻项目公司，参加全过程的造价确认工作，即以项目公司的名义参与对承包商的控制工作，委派人员实行矩阵式管理，在