知名地产公司成本管理制度.pdf

1、编号 JT-GC-02编号 JT-GC-02 1 1/7171 金科股份成本管理制度 金科股份成本管理制度 版本：V1.0 版本：V1.0 生效日期：2019 年 6 月 25 日 生效日期：2019 年 6 月 25 日 编制人员 集团成本管理部 段红莉 审核人 洪雪强 批准人 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈”编号编号 JTJT-GCGC-0202 2 2/7171 目目 录录 第一编第一编 总则总则 .1 1 第二编第二编 组织职责组织职责 .1 1 第三编第三编 合资合作项目成本管理合资合作项目成本管理 .5 5 第四编第四编 人才梯队人才梯队 .7 7 第五编

2、第五编 成本计划管理成本计划管理 .1010 第六编第六编 价值工程价值工程 .1414 第七编第七编 标准化成本标准化成本 .1515 第一章第一章 成本地图成本地图 .1717 第二章第二章 成本调研成本调研 .1717 第三章第三章 成本尽职调查成本尽职调查 .1919 第四章第四章 全成本限额全成本限额 .2121 第五章第五章 目标成本目标成本 .2323 第一节第一节 目标成本编制目标成本编制 .2323 第二节第二节 成本归集及分摊成本归集及分摊 .2828 第三节第三节 目标成本调整目标成本调整 .3030 第六章第六章 成本策划成本策划 .3131 第八编第八编 项目成本管理

3、项目成本管理 .3434 第一章第一章 合约规划合约规划 .3434 第二章第二章 责任成本责任成本 .3636 第三章第三章 成本交底成本交底 .3737 第四章第四章 成本前置读图成本前置读图 .3838 第五章第五章 事中总价包干事中总价包干 .3939 第六章第六章 动态成本回顾动态成本回顾 .4343 第七章第七章 经济类文件经济类文件 .4545 第一节第一节 通用规定通用规定 .4545 第二节第二节 工程变更管理工程变更管理 .4949 第三节第三节 现场收方管理现场收方管理 .5050 第八章第八章 工程款支付工程款支付 .5252 第九章第九章 产值分摊产值分摊 .5656

4、 第十章第十章 履约管理履约管理 .5757 第十一章第十一章 无效成本无效成本 .6060 第十二章第十二章 结算及清算管理结算及清算管理 .6161 第十三章第十三章 成本后评估成本后评估 .6262 第十四章第十四章 项目全过程咨询管理项目全过程咨询管理 .6262 第九编第九编 培训管理培训管理 .6464 第十编第十编 罚则罚则 .6565 第十一编第十一编 附则附则 .6868 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈”编号编号 JTJT-GCGC-0202 1 1/64 第一编第一编 总则总则 第一条第一条 目的目的 为规范成本动作、优化成本投入、改善成本结构、控

5、制成本风险、实现成本价值，服务经营目标，贯彻成本领先战略，实现公司竞争优势、利润最大化及可持续发展，构建专业、标准、体系的全面成本管理制度。第二条第二条 适用范围适用范围 本制度适用于公司授权范围内所有地产类项目的成本管理，不含财务口径的费用类管理。第三条第三条 管理原则管理原则 （一）管理思路经营化：以市场客户为导向，以保证品质为前提，以全成本策控为手段，以提升经济效益为目的，合理行使成本否决权，服务公司整体的全面经营目标。（二）管理动作精细化：秉承“做好细节”的企业文化，坚持工匠、务实、专业和职业的工作态度，各环节的成本管理动作严格执行到位、不走样、不顾此失彼，确保工作质效精益求精。（三）

6、管理周期生命化：以“全员、全过程、全面”三全成本管理理念，实现全生命周期的成本管理，并让成本管理具备自我修复、传承进化的生命特质。（四）管理架构扁平化：通过现代化的组织结构，合理整合内外优势资源协同管理，建立紧凑、干练、敏捷和学习型的组织架构，降低管理成本，提高组织效能。（五）管理方向创研化：以创新研究作为成本管理内在核心驱动力，成本驱动创新，通过成本创新打破传统成本管理的局限，确保公司不可复制的成本竞争优势。（六）管理工具信息化：通过现代化信息技术手段，实现成本业务闭环、内部协同闭环和外部协同闭环，提高信息的透明、对称、及时、准确、全面，提高管理和协同质效，并实现科学决策信息赋能。第二编第二

7、编 组织职责组织职责 第四条第四条 职责分工职责分工 实行集团、区域、城市公司（项目制）三级组织架构，以集团为中枢、区域为中台、城市（项目）为终端的“精集团、强区域、做实城市”的管控模式。项目制成本管理实行项目端和职能平台矩阵式管理，因成本具备职能业务及经营管理双重性特点，项目端和职能中台对项目成本职能人员考核比重不得高于 40%:60%。（一）集团成本管理职能部门职责 1、负责制定成本系统的发展战略及中长期规划并推动落地实施。2、负责搭建、优化成本体系管理模式、组织架构和职责分工，匹配集团发展的需求。加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈”编号编号 JTJT-GCGC-02

8、02 2 2/64 3、负责集团成本管理制度、办法、标准、流程、指引等文件的制定、修订，督促、指导各区域公司建立完善实施细则，并跟踪、检查执行情况，对成本执行制度监控。4、负责跟踪、指导、落实、审核各区域公司成本管理工作，协调解决各区域公司成本管理过程中存在的困难和问题。5、组织各区域公司成本的培训、交流，增强全员成本意识，提升成本管理水平。6、负责对各区域公司成本管理质效进行检查监督，控制成本风险，对存在的问题及风险提出管理意见，责令整改并对相关责任职能人员进行考核。7、负责集团层面的成本统筹工作，为集团提供充分、有效的决策依据。8、负责推动成本信息化建设，构建成本管理信息化平台，提高成本管

9、理质效。（二）各区域公司成本管理职能部门职责 1、负责制定各区域成本子系统的发展战略及中长期规划并推动落地实施。2、负责搭建、优化各区域成本体系管理模式、组织架构和职责分工，匹配公司发展的需求。3、负责编制、修订各区域公司实施细则，并跟踪、检查执行情况，对成本执行制度监控。4、负责跟踪、指导、落实、审核区域管辖范围内的各城市（项目）公司成本管理工作，协调解决各城市（项目）公司成本管理过程中存在的困难和问题。5、组织区域管辖范围内的各城市（项目）公司的成本的培训、交流，增强全员成本意识，提升成本管理水平。6、负责对区域管辖范围内的各城市（项目）公司成本管理质效进行检查监督，控制成本风险，对存在的

10、问题及风险提出管理意见，责令整改并对相关责任职能人员进行考核。7、负责与集团层面对接，传达并执行各项集团指令及要求，负责区域层面的成本统筹工作，为集团提供充分、有效的决策依据。8、协助推动成本信息化建设。（三）各城市（项目）公司成本管理职能部门职责 1、严格执行成本管理制度，并自觉接受集团、区域的管理监督。2、及时、高效、保质完成各项成本业务操作和成本管控，履职尽责。3、积极主动参加培训、交流，提升成本管理水平。4、真实反馈存在的问题及风险，及时合理解决规避风险。5、负责对合作资源在成本职责范畴内的管控，保障项目正常生产经营。（四）集团、区域和城市（项目）公司其他职能部门成本协同职责 1、执行

11、成本管理制度及相关配套文件，各职能部门制度及配套文件中涉及成本相关业务应与其兼容。2、及时、高效、保质完成各项成本协同工作，履职尽责。加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈”编号编号 JTJT-GCGC-0202 3 3/64 3、积极主动参加成本相关培训交流，全面提升成本意识，在各自业务工作时重视成本。4、自觉接受成本职能部门涉及成本方面的监督、管理及考核，对存在的成本问题限期整改并反馈。5、鼓励对成本管理提出合理化建议、优化思路和建设性方案，推动成本管理迭代升级。第五条第五条 成本职能分工成本职能分工 根据成本工作的平台职能与项目职能的关联程度，体现“业管分离“原则，将成

12、本管理职能分工为全成本管理职能和项目成本管理职能两大职能模块：(一)全成本管理职能：主要履行计划、组织、指导、培训、监督、考核等对内管控职能和平台层面的对外管理、协同职能，确保目标成本体系准、优、合理偏紧。按时间划断为主导目标成本体系完成之前的业务动作及之后的管控动作，按空间划断为平台职能和资源聚合的业务动作及项目实施落地的管控动作。具体负责人才梯队建设、各版本目标成本和成本计划编制、目标成本策划，组织协调成本地图、成本调研、全成本限额、标准化成本、专项成本策划等全成本工作，指导项目成本管理以及对全成本各项事宜进行培训监督考核等。充当成本运营职能。(二)项目成本职能：主要履行各项目成本管理动作

13、的执行、落地、协助、配合以及项目层面的对外管理、协同职能，确保项目实际成本真实、准确、可控。按时间划断为主导目标成本体系完成之后的业务动作及之前的协助配合工作，按空间划断为项目实施落地的成本管控动作。具体负责合约规划编制、责任成本、成本前置读图、动态成本管理、合约规划调整、经济资料管理(现场收方、变更一单一算、经济资料阶段性一清)、工程类支付计划、进度产值、过程履约管理、事中总价、预结算（外委）、无效成本管理、成本后评估、全过程咨询管理、其它项目成本管理工作以及前介参与本项目全成本管理职能的相关协助工作。项目成本职能人员须常驻现场办公。充当成本业务执行职能。表 1：职能明细表 职能分工 职能

14、具体内容 全成本管理职能（成本计划运营职能）目标计划 各版本目标成本编制（含目标成本策划）、各项成本计划管理（含项目全景计划）组织协调 组织成本目标计划事项进行工作铺排、跟踪、协调 指导培训 协助指导项目成本工作、培训管理 监督考核 按照目标计划进行监督、检查、纠偏、排序考核并形成各类管理性报表 项目成本职能（成本作业执行职能）执行落地 1、项目成本业务及管理动作严格执行落地 2、全成本管理职能制定的计划、组织铺排的各项工作严格执行落地 3、接受全成本管理职能的指导培训、监督考核并整 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈”编号编号 JTJT-GCGC-0202 4 4/64

15、 改反馈 协助配合 1、协助配合全成本管理职能各项工作 2、配合其他相关职能的各项协同工作 第六条第六条 组织体系组织体系 一、组织架构 备注：区域直管项目成本管理部为虚拟部门，可与区域成本管理部联合办公，但职责应区分，在管理过程中应视为一个独立的城市公司，责权利与其他城市公司一致。二、矩阵式管理架构 职能管理 行政管理 集团成本管理部部门责任人 集团成本分管领导 集团全成本管理岗 区域成本管理部部门负责人 区域成本分管领导 区域全成本管理岗 城市公司成本部门负责人 城市成本分管领导 城市公司全成本管理岗 项目成本管理岗 项目总 集团成本管理部 区域成本管理部 区域成本管理部 城市成本管理部

16、区域直管项目成本管理部 成本操盘项目 成本非操盘项 城市成本管理部 区域直管项目成本管理部 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈”编号编号 JTJT-GCGC-0202 5 5/64 第第三三编编 合资合作合资合作项目成本管理项目成本管理 第七条第七条 术语及定义术语及定义 一、合资合作项目根据项目操盘方式分为：全权操盘项目、联合操盘项目、财务投资项目、代建项目。（一）全权操盘项目：是指项目生产经营全部由公司主导，项目所有管理工作由公司执行的项目。（二）联合操盘项目：多方出资并参与管理，由主要操盘方主导制定项目履约管理、授权流程、经营目标经董事会审议后执行，操盘业务按各方约

17、定的项目公司制度执行，具体分为两类。1、公司主导操盘项目：由公司委派项目总经理并负责项目开发事务主要业务板块管理，并主导制定项目履约管理、授权流程、经营目标等事项。2、合作方主导操盘项目：由合作方委派项目总经理并主导制定项目履约管理、授权流程、经营目标等事项。（三）财务投资项目：是指以获取项目中短期财务价值为目的，意旨通过溢价退出实现项目资本增值，公司不操盘不并表且在该合作公司的经营与决策中不具有控制性影响。（四）代建项目：是指我司根据拥有土地委托方的诉求，运用品牌、产品、成本、融资、管理、团队等为委托方提供项目定位、规划设计、工程管理、成本管理、招投标管理、营销管理、品牌管理、交付管理等开发

18、全过程服务，最终实现共同盈利的一种合作开发模式。根据项目的代建方式分为收取服务费代建项目和股权式代建项目。1、收取服务费代建项目：又称固定收益代建项目，指公司与已经获取土地所有权的委托方合作，由合作方承担全部或部分资金，代建方无任何股权占比，根据双方签订的代建委托协议中的契约关系负责项目全过程开发管理服务，通过管理和品牌输出，根据合同约定条款收取代建服务费的项目。2、股权式代建项目：又称小股操盘项目，是指公司在合作中占有较小比例的股份，虽然小股介入不能直接获取项目实际操盘权利，但根据代建委托协议，项目仍由持小股的团队操盘，使用公司品牌、产品体系和管理，共享企业信用资源和采购资源，提升项目回报，

19、根据合同约定条款收取代建服务费、股权收益和溢价分成的项目。二、根据成本职责归属，合资合作在成本归口可分为：成本操盘项目和成本非操盘项目。第八条第八条 基本原则基本原则 一、效力劣后原则：原则上应优先执行合资合作协议、董事会决议及其他项目公司纲领性文件、规章制度，本制度效力劣后。二、一项目一细则原则：依据合资合作协议、董事会决议及其他项目公司纲领性文件、规章制度和本制度规定，制定项目成本管理实施细则，遵照执行并作为后续管控考核的直接依据。加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈”编号编号 JTJT-GCGC-0202 6 6/64 三、关联性原则：成本与财务/招采/预结算等成本高

20、关联职能应遵循操盘匹配性，财务并表的原则应成本操盘，成本操盘的原则应争取招采/预结算同操盘。四、优先原则：成本操盘项目必须严格执行本制度（效力劣后除外），成本非操盘项目且为成本副职的原则上应争取优先执行本制度。五、大成本管控原则：对于成本非操盘且非成本双签的项目必须进行大成本管控，仅履行对目标成本评审权、动态成本监控权及两权衍生的管控动作。成本双签的视为准成本操盘项目，按照成本操盘要求执行。六、经营思路差异化原则：对于固定收益代建项目成本投入（严重不合理除外）更侧重于提升品牌影响力、加快项目开发进程和销售去化速度、节约管理成本、成本操盘策划、加快代建收益的获取；除固定收益代建项目外的其他合资合

21、作项目成本经营思路原则同自有项目经营思路。第九条第九条 合资合作成本管理合资合作成本管理 一、在项目管理团队组建后 30 日内且项目首次董事会召开前，应组织（成本操盘）或推动（成本双签）共同协商确定项目成本管理实施细则，经项目总审批同意后颁布实施，并报备城市/区域/集团成本职能管理部门备案；后期相关业务及管理考核均遵照项目成本管理实施细则执行。二、项目基准版目标成本必须事前介入并与合作方充分沟通达成一致，在目标成本上报董事会前按公司内部授权完成内部审批，针对双（多）方达不成一致的成本项，应向本项目公司内部董事提供书面说明资料并当面清晰阐述，必要时应同参董事会汇报成本情况。董事会确定的目标成本与

22、内部审定版本有偏差的，成本操盘项目必须在董事会召开后 3 天内完成基准版目标成本调整；成本非操盘项目必须在董事会召开后 3 天内发函报备成本相关职能部门。三、成本非操盘项目每年度 12 月 20 日之前至少完成一次动态成本清查，评估成本超支风险，并随当月动态成本报备城市/区域/集团。存在总目标成本超支风险的，应在发现后 5 日内组织会议向城市/区域/集团成本职能管理部门和项目公司董事专题汇报，确定后续的管控动作。对于动态反馈其他科目超成本情况，应按责任成本规定向项目公司提出管理意见并跟踪落地情况，及时报备城市/区域/集团成本管理职能部门。四、财务并表成本非操盘项目且不采用金科成本办公软件的，应

23、设置专人根据公司成本口径负责目标成本数据的采集并在我司系统录入和维护（成本科目口径可以不同，但是直接投资成本总额需一致），便于财务报表成本数据的及时准确。五、成本操盘项目必须每年度 12 月 20 日前组织一次合资合作方成本评估会，沟通交流成本管控中存在的问题，制定切实有效的措施方案报备城市/区域/集团成本职能管理部，由直接上级成本管理职能部门跟踪落实。成本非操盘项目应督促操盘方组织，参会并负责跟踪落实。六、成本操盘但招采非操盘项目，应参与合同/清单/计价条款等涉及成本模块的评审，优 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈”编号编号 JTJT-GCGC-0202 7 7/64

24、 先采用公司标准清单及标准合同成本模块，主导内控价及清议标环节。七、成本操盘但合作方对二审有异议的，由集团预结算职能部门指定单位或推荐多家单位参与投标确定二审咨询单位，以项目公司名义签订二审合同。根据效力劣后原则采用一审终审的，需经集团预结算职能部门内部复核后方可申请确认。第第四四编编 人才梯队人才梯队 第十条第十条 目的目的 为满足能岗匹配，通过“选、用、育、留、优”手段，挖掘并培养优秀成本人才，实现新老人员无缝交替，避免成本人才断层，激发人才潜能及创造精神，满足公司发展对成本人才的需求。第十一条第十一条 人才储备人才储备 根据所属公司战略发展规划，储备人才应优先考虑金科之星，为公司培养子弟

25、兵，确有特殊情况时再通过社招补充，原则上成熟期来自金科之星的部门员工比例不应低于 50%。金科之星应选择与造价直接关联的专业，社招宜选择不低于我司排名的标杆房企或建筑咨询行业标杆企业且近三年无跳槽经历忠诚度高的人员。部门负责人及全成本管理岗有义务每年必须以师徒形式带领 1 名金科之星，并以此作为年度金科之星引入数量标准，培养保护期内必须放置项目实地学习锻炼，由项目成本岗协助培养，培养保护期满后符合标准的直接转为项目成本岗独立操作，原则上在带领人所管辖范围内安排项目。其他人员按当期人力招聘制度及要求执行。第十二条第十二条 人才盘点人才盘点 一、集团人才盘点方式：分为笔试、绩效评价、面试三个环节。

26、笔试考核专业理论能力（分AB 卷，A 卷为成本自身专业能力测试，B 卷为全成本涉及相关专业综合能力测试）；绩效评价衡量能岗匹配程度和实操业务能力；面试评价综合能力及发展潜力。区域及城市公司自行组织的人才盘点可参照执行。二、人才盘点时间：（一）每年 12 月 30 日前，由集团成本管理职能部门进行成本全系统全员人才盘点（不含未转正的新员工和金科之星）。（二）新员工转正前，由所属区域/城市公司对入职新员工进行人才盘点并报备集团成本管理职能部门。（三）金科之星保护期满前，由所属区域/城市公司对当年培养期结束的金科之星盘点并报备集团成本管理职能部门。三、人才盘点成果分为优秀/合格/待培养三个维度。1、

27、笔试维度评价：分为 AB 卷，各卷 100 分。A 卷主要是成本专业知识考试，含基础专业知识、成本制度、实操等成本专业内容；B 卷主要是成本相关专业知识考试，含公司制度、企 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈”编号编号 JTJT-GCGC-0202 8 8/64 业文化、战略、运营、财务、投资、设计、工程、招采等协同专业成本需掌握的内容。2、业绩维度评价：满分 100 分。上年度绩效评价为 A+：120 分，A：100 分，B：80 分,C：60 分,D 的 0 分，存在以下情况时进行调整：1）获得公司表彰的（含集团、区域、城市），每获得一项业绩评价在年度绩效评价基础上上

28、调一级，直到 A+为止；获得公司通报批评的（含集团、区域、城市），每获得一项通报批评在年度绩效评价基础上下调一级，以此类推直到 D 为止。2）项目飞检排序前三的,每有一个季度的项目成本及对口全成本管理人员(含城市部门负责人及其副职）可在年度绩效评价基础上上调一级，直到 A+为止；项目飞检排序后三的,每有一个季度的项目成本及对口全成本管理人员(含城市部门负责人及其副职）在年度绩效评价基础上下调一级，直到 D 为止。3)区域季度排序前三的，每有一个季度区域部门负责人在年度绩效评价基础上上调一级，直到 A+为止；区域季度排序后三的，每有一个季度区域部门负责人（含副职）在年度绩效评价基础上下调一级，直

29、到 D 为止。4）每年成本策划在成本系统人均策划指标平均线及以上的，各策划成本人员在年度绩效评价基础上上调一级。每年度策划贡献金额为 0，对应人员在年度绩效评价基础上下调一级。5）上述评价上下调整可累加计算。3、面试维度评价：笔试和业绩维度累积分数排名前 30%（含）的，采用开放式问题评审，分项目成本岗和全成本管理岗两大类问题，不事先公布面试题。分表达能力、专业能力、思维逻辑能力等方面，全面评价人员综合能力，分为合格与不合格。4、笔试和业绩累积分数排名后 20%（含）的作为待培养人才入库；面试合格的作为高潜人才入库；其余人员作为合格人才入库。高潜人才不再参与后续年度笔试和面试维度评价，年度绩效

30、评价在 B 及以上的自动延续盘点资格（即仍为高潜人才），年度绩效评价在 B 以下的作为合格人才入库。合格人才及待培养人才必须参加次年度人才盘点。四、人才盘点应用(一)经区域/城市自行盘点金科之星达不到要求时应予以调岗或淘汰。(二)经区域/城市自行盘点新员工达不到要求时应不予转正。(三)经集团盘点未达到合格的，需个人及区域指定培养计划并报集团成本职能部门备案，且须在下一次资格认证时达到合格及以上，连续两个年度盘点均未达到合格的应予以调岗或淘汰。（四）人才盘点为合格的，应作为项目成本岗；人才盘点为优秀的，可作为全成本管理岗；人才盘点为优秀的作为当年评优和晋升的必要条件之一。五、岗位通道：项目成本岗

31、应从内部预结算、招标及成本高关联职能部门、成本金科之星内部择优选用；全成本管理岗应从项目成本岗中择优选用；部门负责人及其副职应从全成本管 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈”编号编号 JTJT-GCGC-0202 9 9/64 理岗中择优选用。优先考虑公开公平的内部竞聘，竞聘人员不足时可以按相关制度直接任用。内部人才不满足岗位需求时方可提请人力社招，低岗位通道优先满足高岗位通道后再进行低通道人员招聘，确无法满足时方可跨通道社招。岗位通道如下图：六、晋升专业条件：除满足人力制度规定的晋升条件外，对应序列的晋升还应满足下属专业条件要求。表 3：成本岗位对应的专业条件 序号 岗

32、位 专业条件 1 项目成本岗 1、满足成本人才素质模型 2、成本人才年度盘点成绩合格 2 全成本管理岗 1、满足成本素质模型 2、成本人才年度盘点成绩优秀 3、项目成本岗履职 3 年以上的，或操盘 2 个及以上项目 1 年及以上 3 城市公司成本负责人 1、满足成本素质模型 2、成本人才年度盘点成绩优秀 3、全成本管理岗履职 2 年及以上 4、服从组织调配 4 区域成本负责人 1、满足成本素质模型 2、成本人才年度盘点成绩优秀 3、在城市公司成本负责人岗位 2 年及以上，或全成本管理岗 4 年以上 4、服从组织调配 项目成本岗主要从金科之星、预结算、招标及成本高关联职能部门海选轮岗及社招引入

33、项目成本岗 全成本管理岗 部门负责人（副职）加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈”编号编号 JTJT-GCGC-0202 1010/64 七、人才关怀：优秀人才享受优先评优、职级及岗位晋升、轮岗、挂职锻炼等人才培养计划。对于优秀人才的异动，直接领导应高度重视并纳入人才流失指标考核，同时需报备区域/集团成本职能管理部门并予以高度重视。第第五五编编 成本成本计划管理计划管理 第十三条第十三条 目的目的 通过科学预测、全面分析、系统筹划，以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施，加强成本的计划性管理，确保了成本管控结果是可预测、可控制的，合理调配资源，有序作业及管理，规

34、避盲目、盲动状态，提高成本管理全局统筹性，降低内耗提高人均产能，服务于生产运营，保障公司各项经济指标实现。第十四条第十四条 分类及管控方式分类及管控方式 一、计划分类 成本计划按时间维度分为：年度规划/年度计划/季度计划/月度计划/周计划/日计划等；按业务内容分为：资金计划/调研计划/预结算计划/后评估计划/专项工作计划等；按服务对象分：集团级计划/区域级计划/城市级计划/项目全景计划。二、计划管控方式 集团强控年度规划/年度计划/项目全景计划/专项计划，其他计划由各区域各城市各项目各成本职能部门自行制定实施细则。三、年度规划 1、为了集团中长期预算（三年经营规划）和年度预算模拟财务报表提供成

35、本数据，按照每年经营职能部门的要求，按时、准确提报未来三年的成本数据/工程类现金流数据。2、在建项目数据由项目成本岗编制，城市/区域公司复核后报备集团成本职能部门。3、拟建（未获取）项目由城市公司全成本管理岗或区域公司全成本管理岗（直管项目）经区域复核后报备集团成本职能部门。成本数据以编制当期线上动态成本取数，务必保证动态成本数据真实准确，在控制误差范围内。第十五条第十五条 年度计划年度计划 每年 12 月 30 日前由各区域组织编制次年的成本计划报备集团成本管理职能部门。第十六条第十六条 项目成本全景计划项目成本全景计划 一、定义 项目成本全景计划分为主项计划、专项计划。主项计划是指整个项目

36、开发过程中，契合公司开发模式的所有成本管理工作项所组成的，由成本职能部门主责完成的成本主项计划及专业计划；成本专业计划是指项目标准合约全生命周期计划，以项目基准版合约规划为主轴形成。二、职责 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈”编号编号 JTJT-GCGC-0202 1111/64 项目成本全景计划采取分级管控、逐级细化、分级考核的管控模式，计划模板见附件 1 项目成本全景计划模板。集团级节点由集团管控；区域级节点由区域管控，集团备案抽查；城市级节点由城市及项目管控，区域监控。各部门详细职责分工见下表所示。表 4：全景计划职责分工 序号 部门 职责 1 集团成本管理部 组

37、织项目成本全景计划模板的编制、更新、补充、优化；统筹全集团成本全景计划管理各项工作；跟踪、检查集团级节点计划执行情况及纠偏；对各区域成本全景计划管理工作进行考核评价；2 集团其他职能部门 对项目成本全景计划中相关职能节点动作标准进行管理；主责或协同完成项目成本全景计划中相关职能工作项；3 区域成本管理部 统筹所属区域项目成本全景计划管理各项工作；跟踪、检查区域级节点计划执行情况及纠偏 对各城市成本全景计划管理工作进行考核评价；4 区域其他职能部门 主责或协同完成项目成本全景计划中相关职能工作；5 城市成本管理部（全成本管理岗）编制、调整项目成本全景计划；判定相关运营计划的调整对项目成本全景计划

38、的影响并进行风险预警分析和提出解决方案；对城市公司各项目成本全景计划管理工作进行考核评价；6 城市公司其它职能部门 协同完成项目成本全景计划中相关职责工作。7 项目成本岗 严格执行项目成本全景计划并反馈，对过程问题主动采取措施及时纠偏 在执行回顾项目成本全景计划过程中，跟踪成本管理节点前置任务的达成情况，督促每个前置节点的落地。8 项目其他职能人员 协同完成项目成本全景计划中相关职责工作 三、项目全景计划工作机制（一）标准工期 1、所有计划标准工期均按金科股份项目运营管理制度执行。2、成本节点工期按本制度相关章节约定的执行。3、其它节点工期按相应职能的管理制度中的约定执行。加地产微信群 178

39、98461360 关注公众号“优化圈”编号编号 JTJT-GCGC-0202 1212/64 （二）计划编制 1、成本主项计划编制 项目成本全景计划主项计划由区域/城市公司全成本管理岗在项目启动会召开后 10 天内编制初稿，以交房批次为基本单位进行编制。由项目成本岗在项目召开全期经营计划会后 15天内完成主项计划终稿编制。2、成本专业计划编制 项目成本全景计划专业计划在项目合约规划评审会后 10 日内，由项目成本岗进行编制，并随主项计划汇总形成项目成本全景计划。3、编制要求 项目成本全景计划节点需严格按照标准工期范围内编制，若出现超期，需在报审时说明变化原因及应对措施。（三）计划上线 项目成本

40、全景计划需在审批通过后 5 日内由全成本管理岗上线信息化平台，主项计划、专业计划分别按相应节点分开上线。（四）计划调整 因项目经营计划的调整则项目成本全景计划需同步进行调整，其余情况不允许对项目成本全景计划进行调整。区域/城市全成本管理需针对区域运营职能部门组织评估的项目全期经营计划的调整事项进行成本分析、风险预警及提出解决方案。项目全期经营计划调整后，区域/城市各级全成本管理岗/项目成本岗需对项目成本各级节点进行匹配调整并在 5 日内上线。（五）计划反馈 集团成本管理职能部门动态管理集团级节点，区域公司成本管理部动态管理区域级节点，城市公司或项目公司成本管理职能部门动态管理项目节点。全景计划

41、评价人为全成本管理岗，全成本管理岗对于项目成本全景计划中各节点工作项的完成成果进行评价；反馈人为项目成本管理岗，反馈人将成果资料(如审批结果、管理报表、会议纪要等)在计划到期日 24 小时前上传成果评价。城市/项目公司成本管理职能部门在执行回顾项目成本全景计划过程中，需跟踪成本管理各节点前置任务的达成情况，督促每个前置节点的落地。五、计划预警 （一）红灯、黄灯、绿灯预警 计划管理系统将在开始时间节点时自动推送代办事宜，显示绿灯表示开展此项工作，进行相关业务操作后会自动销灯销项。根据节点完成成果反馈情况进行预警提示，在时间进度超过 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈”编号编

42、号 JTJT-GCGC-0202 1313/64 90%时系统会呈现黄灯预警提示该工作未完成，并推送到责任人待办之中。若责任人在计划完成时间内及时上传成果并审核完成，自动销灯销项，表示该节点按期完成；若责任人在计划完成时间未及时上传成果或未审核完成，该节点呈现红灯，表示该节点未完成，纳入计划及时性考核。（二）对红灯警告的处理：1、集团级节点出现红灯，由区域公司在成本季度会议上进行汇报并提出改进措施，并纳入区域排序及部门绩效考核。2、集团/区域/城市级节点出现红灯，自动推送至区域/城市成本负责人 OA 界面，并要求由区域/城市成本负责人及项目总牵头组织区域各方资源确保延误节点尽快完成，纳入区域内

43、部排序及员工绩效考核，并报备集团成本职能管理部门。六、计划停止点（一）为保障项目经营指标实现，项目成本全景计划共设立 4 类成本管理停止点，达到成本管控停止触发条件时，成本全景计划可按影响关键线路相应顺延，必须由成本管理职能部门牵头成本策划进行销项，不采纳的成本策划（点）或成本策划也无法销项的，必须在各阶段评审会上提报进行决策后方可进入下一步工作，否则成本有权行使否决权。表 5：计划停止点 序号 1 2 3 4 成本关键节点 定位版目标成本评审 方案版目标成本评审 基准版目标成本评审 动态成本回顾 时间 定位评审会前 方案评审会前 方案批复后 半年度反馈 成本停止点触发条件 1、定位版目标成本

44、超拿地版目标成本 2、定位版经济测算利润（率）低于拿地版承诺利润（率）1、方案版目标成本超定位版目标成本 2、方案版经济测算利润（率）低于定位版利润（率）1、基准版目标成本超方案版目标成本 2、基准版经济测算利润（率）低于方案版利润（率）1、动态成本超基准版目标成本 2、动态利润（率）低于基准版利润（率）加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈”编号编号 JTJT-GCGC-0202 1414/64 触发动作 1、定位阶段成本策划 2、定位阶段价值工程 1、方案阶段成本策划 2、方案阶段价值工程 1、方案报规阶段成本策划 2、方案报规阶段价值工程 1、专项成本策划 2、专项价值

45、工程 反馈人 项目成本岗 项目成本岗 项目成本岗 项目成本岗 责任人 全成本管理岗 全成本管理岗 全成本管理岗 项目成本岗 七、节点达成考核（一）由集团主导集团级节点考核，区域主导区域级、城市级节点考核。（二）部门间协同节点的考核，将形成捆绑考核机制，以促进项目成本全景计划的达成。（三）项目成本全景计划达成率纳入年度专项考核之中，按实际达成节点数量与应达成节点数量的比值计算。集团级节点达成率必须 100%，其他节点达成率必须 90%，但不得影响项目正常生产经营。第第六六编编 价值工程价值工程 第十七条第十七条 目的目的 基于利润视角，体现利润双要素的相关性，立足于价值成本，利用价值工具，合理成

46、本投入或优化成本构成，提升项目的经营效益。第十八条第十八条 价值工程计算方式价值工程计算方式 一、公式 价值工程：V=F/C 1、V 为价值系数；2、F 为增/减量投资带来的增/减量收益，其中提高/降低售价时为增/减量收入，提高/降低去化率为增加/减少资金周转效益（降低/增加资金占用成本）；3、C 为增/减量成本。其中增加收入、降低成本、提高资金周转效益的对项目产生积极影响的为正向价值工程；降低收入、降低去化率、增加资金周转效益的对项目产生消极影响的为逆向价值工程。原则上成本导向鼓励采用正向价值工程，不建议采用逆向价值工程。二、原则 1、正向价值工程：项目动态净利润率小于 10%的项目，V 不

47、得小于 2；项目动态净利润率 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈”编号编号 JTJT-GCGC-0202 1515/64 率大于 10%的项目，V 不得小于 3。2、逆向价值工程：必须满足利润及利润率不得低于当阶控制版本的利润（率）。3、适用条件：（1）基准版确定前的项目经审批同意后不执行价值工程的项目，必须进行经济测算，确保调整后的项目利润率及利润额不得低于调整前的动态利润率及利润额，且不得低于当阶段控制版的目标成本对应经济测算的净利润率和净利润额；未动态回顾前的动态净利润率按当阶段控制版本的目标成本对应经济测算的净利润率和净利润额为准。凡达不到当阶段控制版本的目标成本

48、对应经济测算的净利润率和净利润额的项目一律严禁价值工程。基准版确定后的项目必须严格执行价值工程。（2）基准版确定后凡因提配导致的成本较控制版本目标成本增加的，必须执行价值工程。政策、市场等客观因素导致成本增加的，项目利润率及利润额高于当阶段控制版本的利润率及利润额的，可不执行价值工程，但必须进行成本策划；若低于当阶段控制版本的利润率及利润额的，成本策划确无法消化影响的，成本必须反向推动定价部门进行溢价，可不执行价值工程溢价逻辑，对穿对过确保利润率及利润额不降低为准。（3）售价及去化率按动态售价及去化率执行，即调整前的最新定价和最新去化率；未开盘销售项目按当期控制版本的经济测算取数。（4）价值工

49、程的分母分子标的物范围必须保持一致性，严禁当期已售项目成本增量通过后续待售项目增量收益实现。第十九条第十九条 工作机制工作机制 凡涉及价值工程的，由成本职能部门组织相关部门进行评审，并确定增量成本和增量收益。涉及增加收入的，必须由提出部门完善调价审批流程后，方可进行成本追加流程，成本追加同意后方可进入后续的设计等相关工作，后续定价必须严格执行市场定价法+价值工程销售溢价，严禁先提后降。涉及提升去化率增加资金效益的，必须由提出部门按会议确定的后续去化率报备到集团成本/营销/全面预算职能部门，并按月定期报送实际去化率情况到相关部门。价值工程未实现预期目标的，不接受市场原因等理由一律严格按责任成本考

50、核，情节严重按责任追溯相关制度追责。成本职能部门应动态跟踪项目销售情况，对于涉及销售价格降低的，应积极主动推动逆向价值工程，同涨同跌同步原则，确保成本与售价动态适配，重新调整项目定位及配置标准。严禁项目（预期）售价大幅缩水，成本一尘不变，售价成本倒挂剪刀差。作为利润重要组成的高相关要素，严禁脱离售价谈成本，脱离成本谈售价的割裂行为。第第七七编编 标准化成本标准化成本 第二十条第二十条 目的目的 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈”编号编号 JTJT-GCGC-0202 1616/64 为了匹配标准化产品建设，实施成本前置，指导后续业务提质增效，实现快速适配，推动产品标准化