知名企业工程总承包公司管理制度.pdf

1、目录目录第一部分 生产管理第一部分 生产管理(一)项目管理策划管理办法.2(二)进场启动管理办法.8(三)临建管理办法.12(四)项目管理检查与考核管理办法.21(五)工期履约管理办法.27(六)工程收尾管理办法.35(七)工程投诉管理办法.54(八)项目后评价管理办法.60第二部分 质量管理第二部分 质量管理(九)质量管理委员会工作章程.64(十)项目质量计划管理实施细则.68(十一)工程质量管理办法.73(十二)施工现场质量管理考核评价管理实施细则.100(十三)质量管理奖惩实施细则.105(十四)预拌混凝土质量管理规定.113(十五)售后服务管理办法.122中建三局股份公司工程总承包公司

2、管理制度中建三局股份公司工程总承包公司管理制度项目管理策划管理办法项目管理策划管理办法制度编号：XXX版本号：XXX2中建三局股份公司工程总承包公司项目管理策划管理办法中建三局股份公司工程总承包公司项目管理策划管理办法第第 1 章 总则章 总则1.1.为了有预见性地识别项目需求和风险，合理部署公司和项目部的实施步骤，实现项目的各项预期目标，特制定本办法。1.2.本办法适用于公司所有在建项目，包括项目从开工到竣工过程中所有的策划，项目必须按照要求报送策划书。1.3.引用文件文件名称文件名称引用文件内容概述引用文件内容概述对应本制度内容对应本制度内容制定依据中建三局项目管理实施手册中建股份项目管理

3、实施手册引用制度1.4.工程项目管理策划是针对工程项目，在符合国家、地方、行业相关法律、法规及企业管理制度的条件下，通过对工程项目的精细化管理，以达到项目管理效益最大化和风险最小化为目的的管理策划。第第 2 章 组织机构与职责章 组织机构与职责2.1.公司工程部是项目策划管理的牵头部门，负责组织部门和项目共同编制，并且要指导并参与项目工期和质量部分的编制。2.2.公司总经理在项目管理策划中具有的职责和权限为：2.2.1.负责审批公司大型及以上工程项目策划书。2.3.公司分管生产副总经理在项目管理策划中具有的职责和权限为：2.3.1.负责审核公司大型及以上工程项目策划书；2.3.2.负责审批公司

4、中型及以下工程项目策划书；2.3.3.负责审批主管范围内的各项专业策划。32.4.公司总工程师在项目管理策划中具有的职责和权限为：2.4.1.负责审核公司大型及以上工程项目策划书；2.4.2.符合审批公司施工组织设计；2.4.3.负责审批主管范围内的各项专业策划；2.5.公司分管商务的副总经理在项目管理策划中具有的职责和权限为：2.5.1.负责审核公司大型及以上工程项目管理策划；2.5.2.负责审批公司商务专项策划2.5.3.负责审批主管范围内的各项专业策划。2.6.公司工程部在项目管理策划中具有的职责和权限为：2.6.1.是项目管理策划的主管部门，负责组织公司各部门参与公司大型及以上工程项目

5、策划书的编制；2.6.2.组织公司各职能部门、主管领导审核、审批项目策划书。2.6.3.组织审核各项目质量管理计划；2.6.4.审核其它各项专业策划。2.7.公司技术部在项目管理策划中具有的职责和权限为：2.7.1.参与大型及以上工程项目策划书的编制；2.7.2.审核项目策划书；2.7.3.组织审核、审批施工组织设计；2.7.4.审核其它各项专业策划。2.8.公司商务管理部在项目管理策划中具有的职责和权限为：2.8.1.参与公司大型及以上工程项目管理策划的编制；2.8.2.审核项目策划书；2.8.3.组织审核、审批商务专项策划；2.8.4.审核其它专业策划。2.9.公司其它相关部门在项目管理策

6、划中具有的职责和权限为：2.9.1.参与公司大型及以上工程项目管理策划的编制；2.9.2.审核项目策划书。2.10.分公司及相关部门在项目管理策划中具有的职责和权限为：2.10.1.参照上述管理权限，负责组织和审核、审批公司授权范围内工程的项目策划书、施工组织设计和专项策划。特大型项目需要上报至公司进行审核审批。42.11.项目经理部在项目管理策划中具有的职责和权限为：2.11.1.由项目经理组织，在公司相关职能部门的指导下编制项目策划书、施工组织设计、商务专项策划和各专项计划书，经内部评审后向分公司、公司主管部门报审；2.11.2.严格执行经审批的项目策划书、施工组织设计、商务专项策划和各专

7、项计划书。第第 3 章 项目管理策划的构成章 项目管理策划的构成3.1.公司项目管理策划分为三级策划，一级策划为项目策划书，项目策划书是项目策划的纲领性文件，用简单明了的文字明确项目管理策划整体思路；二级策划为施工组织设计和商务专项策划，施工组织设计和商务策划是项目策划书的实施计划；三级策划为各专业策划书，他们是项目管理实施计划的支撑，共同组成了项目管理策划体系。3.2.项目策划书是围绕实现项目的成本、工期、质量、安全、技术、环保等管理目标，以确定项目管理模式、分包及采购模式；明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置方案；明确项目管理过程中企业层面和项目经理部的职责和授权关系；明确项目管理过程

8、中合约管理及二次经营活动等重要工作的项目管理纲领性文件。3.3.施工组织设计的内容可以包括工期策划、总平面策划、技术策划、质量策划、安全及环境策划、施工资源组织策划、劳务策划等。商务策划的内容包括不便在施工组织设计中表述的专项策划的成本策划部分。3.4.项目专业策划书是在施工组织设计和商务策划的基础上，结合项目的实际情况，在实施阶段进一步明确、确定各项施工方案、质量管理、安全管理、商务管理的具体管理措施和办法。3.5.需要编制的专业策划书包括：3.5.1.专项施工方案；3.5.2.物资专项策划；3.5.3.有省部级以上质量创优目标的项目另行编制创优策划；3.5.4.根据公司（分公司）管理要求，

9、工期、安全、质量、资源管理和成本管理等相关专项策划（方案）可单独深化编制，在公司各专业系统内部编制、审核审批、实施、检查与考核。5第第 4 章 项目管理策划的编制及审批章 项目管理策划的编制及审批4.1.项目策划书由公司工程部协调公司职能部门参与，项目经理组织人员进行编制，施工组织设计由技术部负责指导督促项目编写，商务专项策划由商务部负责指导督促项目编写，各专项策划由对应部门负责。4.2.计划编制时间策划名称策划编制时间组织部门项目策划书项目进场启动后二十一内工程部施工组织设计大型及以上项目（含特殊项目）在项目进场启动后三十天内编制完成；中小型项目在项目进场启动后二十天内编制完成技术部商务专项

10、策划基础工程（含深基坑）开工前15天，需对基础工程进行专项策划报公司（分公司）审批立项：基础工程（含深基坑）施工完毕前15 天内，需对主体结构工程进行专项策划报公司（分公司）审批立项；主体结构施工完毕前15 天需对装饰工程进行专项策划报公司（分公司）审批立项；商务部其他专项策划根据专项策划具体要求进行确定相关部门4.3.编制依据4.3.1.招、投标文件；4.3.2.合同要求，包括合同文件、设计文件等；4.3.3.法律、法规要求，包括适用的国家、地方、行业法律法规及相关的技术标准、规范等；4.3.4.公司拟定的管理目标；4.3.5.公司的管理制度、文件。4.4.项目策划各级大纲4.4.1.项目策

11、划书见附件一。4.4.2.施工组织设计见公司编制详见公司施工组织设计和施工方案管理办法（试行）。商务专项策划详见项目专项策划实施管理办法（试行）。4.4.3.其他专项策划见公司专项策划大纲。4.5.审核与审批流程4.5.1.项目策划书审核审批流程64.5.1.1.见项目全面策划编制评审流程4.5.2.施工组织设计、商务专项策划审核审批流程4.5.2.1.见公司施工组织设计和施工方案管理办法（试行）和项目专项策划实施管理办法（试行）中流程。4.5.3.其他专项策划审核审批流程4.5.3.1.见专项策划流程。第第 5 章 制度实施管理章 制度实施管理5.1.本办法自颁布之日起实施。5.2.项目管理

12、策划经过相关程序进行评审审批后，由项目组织实施，在实施过程中，根据项目进展情况每月对项目管理策划文件进行调整，并对调整内容进行说明，填写项目策划书调整记录表。5.3.公司工程部负责该办法实施的检查、监督与考核。5.4.本办法由公司工程部负责解释。7中建三局股份公司工程总承包公司管理制度中建三局股份公司工程总承包公司管理制度进场启动管理办法进场启动管理办法制度编号：XXX版本号：XXX8中建三局股份公司工程总承包公司进场启动管理办法中建三局股份公司工程总承包公司进场启动管理办法第第 1 章 总则章 总则1.1.为缩短项目进场准备周期，加快完成项目实施的各项资源准备，推进项目开工阶段的生产进度，特

13、制订本办法。1.2.本办法适用于公司所有项目。第第 2 章 组织机构与职责章 组织机构与职责2.1.公司工程部（分公司工程技术部）是进场启动管理的主管部门，负责项目进场启动的牵头管理工作。2.2.工程部在进场启动管理中具有的职责和权限为：2.2.1.组织召开项目进场启动会，并编写会议纪要；2.2.2.监督落实进场启动会中的工作事项；2.3.市场营销部在进场启动管理中具有的职责和权限为：2.3.1.负责对公司各部门进行合同交底；2.4.其他部门在进场启动管理中具有的职责和权限为：2.4.1.负责解决项目在进场启动中提出的需要部门解决的问题。2.5.项目部在进场启动管理中具有的职责和权限为：2.5

14、.1.负责编写进场计划，参加进场启动会，落实进场启动会中公司领导，公司部门提出的问题。9第第 3 章 制度管理的内容章 制度管理的内容3.1.进场准备计划的编制3.1.1.项目部在进场一周之内，由项目经理组织项目人员编制进场准备计划，进场准备计划应包括以下内容：序号章节名称主要内容1编制依据编制计划所参考的公司文件、规范标准等2工程概况及现场情况项目概括以及目前现场实际情况3施工总平面布置包括活动用房，临时水电，排污等的布置4临时设施计划包括房屋设计，建筑面积等5项目组织机构项目管理组织框架与管理人员需求计划6各项物资、设备备用计划包括周转材料和原材料计划、主要设备7各项资源需求计划及准备劳动

15、力计划、主要办公及生活用品8前期工作计划正式开工前需要做的工作9需要公司协助解决的问题需要公司领导、各部门协调解决的问题（以条目数明确提出，并注明由哪些部门解决）3.2.进场启动会3.2.1.项目部编制完成进场准备计划后以电子版形式报送至公司（分公司）工程部，公司（分公司）工程部组织相关部门完成对计划的审核审批程序（审批表见附表），并在审批完成后的 3 天内召开项目进场启动会，启动会由公司（分公司）工程部牵头主持。3.2.1.1.与会人员（1）公司（分公司）主管生产副总和相关领导；（2）公司（分公司）工程部、市场营销部、人力资源部、技术部、商务部、物资部、综合部、办公室、安监部、财务部、企信部

16、、设备公司和其他有必要参加的部门第10一负责人；（3）项目班子成员和主要管理人员。（分公司根据实际情况对与会人员进行适当调整）3.2.1.2.会议议程：（1）市场营销部就该项目进行相关合同及招、投标文件交底；（2）项目部进行进场准备计划汇报，采用幻灯片演示的形式进行，同时需提前准备 15 份纸质版进场准备计划供会议人员评阅；（3）各部门就项目部汇报内容进行咨询，并对项目部需要解决的问题进行答复；（4）公司（分公司）主管生产副总对会议进行总结并提出下阶段工作安排。3.3.落实与推进3.3.1.会议由工程部形成会议纪要，会议结束 2 天内对会议进行通报；3.3.2.公司（分公司）各责任部门应根据会

17、议纪要精神和相关要求按期解决项目部实际问题；3.3.3.项目部对会议上领导、各部门提出的意见进行调整和落实；3.3.4.会议形成的决议由工程部负责督办和落实，并定期进行通报。3.4.详见项目进场启动流程第第 4 章 制度实施管理章 制度实施管理4.1.本办法自颁布之日起实施。4.2.公司工程部负责该办法实施的检查、监督与考核。4.3.本办法由公司工程部负责解释。11中建三局股份公司工程总承包公司管理制度中建三局股份公司工程总承包公司管理制度临建管理办法临建管理办法制度编号：XXX版本号：XXX12中建三局股份公司工程总承包公司临建管理办法中建三局股份公司工程总承包公司临建管理办法第第 1 章

18、总则章 总则1.1.为规范我司办公区、生活区临建的设计、施工、验收、使用与维护、拆除与回收管理，实现施工现场办公区、生活区临建的标准化、规范化，以达到节约资源、控制成本、确保安全的目的，制定本办法。1.2.本办法适用于中建三局总承包公司所有项目办公区、生活区临建，不包括 CI标识。第第 2 章 组织机构与职责章 组织机构与职责1.3.公司工程部在临建管理办法管理中具有的职责和权限为：1.3.1.负责组织临建方案审批流程；1.3.2.审核公司直管项目临建规模、总平面规划和临建拆除方案；1.3.3.参加现场临建的验收。1.4.公司综合部在临建管理办法管理中具有的职责和权限为：1.4.1.负责审核直

19、管项目消防设施和消防通道的设置；1.4.2.负责审核直管项目食堂、浴室、卫生间的设置，配备临建的家具和家电；1.4.3.参加现场临建的验收;1.4.4.负责办公生活区临建使用过程的监督管理。1.5.公司技术部在临建管理办法管理中具有的职责和权限为：1.5.1.负责审核复杂地基基础的处理、复杂临时建筑物主体结构验算；1.5.2.负责制定临建技术标准；1.5.3.参加复杂地基基础的处理、复杂临时建筑物的验收。1.6.商务管理部在临建管理办法管理中具有的职责和权限为：1.6.1.负责审核直管项目临建预算和最终临建分包结算；1.6.2.负责临建施工分包的招标。1.7.安全生产监督管理部在临建管理办法管

20、理中具有的职责和权限为：1.7.1.负责审核临建平面布置的合理性和安全性；131.7.2.负责组织现场临建的验收。1.8.公司物资部在临建管理办法管理中具有的职责和权限为：1.8.1.负责临建自行采购物资的招标与采购。1.9.料具租赁站在临建管理办法管理中具有的职责和权限为：1.9.1.负责审核武汉地区临建活动房设计及安拆方案；1.9.2.负责武汉地区临建活动房的搭拆施工和维修；1.9.3.参与临建活动房材料的招标与采购。1.10.设备公司在临建管理办法管理中具有的职责和权限为：1.10.1.负责直管项目临建水电施工的监管和验收；1.10.2.参与临建水电物资的招标与采购。1.11.分公司工程

21、技术部在临建管理办法管理中具有的职责和权限为：1.11.1.负责组织分公司所属项目临建方案审批流程，审核分公司所属项目临建规模、总平面规划、总平面布置的合理性,审核分公司所属项目临建拆除方案及拆除后的电器电料回收、调拨管理；1.11.2.负责审核分公司所属项目临建的复杂地基基础的处理、复杂临时建筑物主体结构验算；1.11.3.参加分公司所属项目现场临建的验收。1.12.分公司综合办公室在临建管理办法管理中具有的职责和权限为：1.12.1.负责审核分公司所属项目临建的消防设施和消防通道的设置；1.12.2.负责审核分公司所属项目临建的食堂、浴室、卫生间的设置，配备临建的家具和家电；1.12.3.

22、参加分公司所属项目现场临建的验收。1.13.分公司商务管理部在临建管理办法管理中具有的职责和权限为：1.13.1.负责审核分公司所属项目临建预算和最终临建分包结算；1.13.2.负责分公司所属项目临建施工分包招标。1.14.分公司安全生产监督管理部在临建管理办法管理中具有的职责和权限为：1.14.1.负责审核分公司所属项目临建平面布置的安全性；1.14.2.负责组织分公司所属项目现场临建的验收。141.15.分公司物资部在临建管理办法管理中具有的职责和权限为：1.15.1.负责分公司自行采购的临建物资招标与采购；1.15.2.负责分公司自行采购的临建物资的回收、调拨与统一管理。1.16.项目经

23、理部在临建管理办法管理中具有的职责和权限为：1.16.1.负责组织有关人员进行现场勘测，根据场地条件、工程规模、高峰期施工人数和临建技术标准等，编制报送临建方案，绘制临时建筑物的施工图纸；1.16.2.负责根据临建方案、现场实际情况和临建技术标准，编制报送临建预算费用；1.16.3.按照公司（分公司）审批的临建方案和费用预算组织人员进行现场临时建筑物的施工；1.16.4.负责及时向公司（分公司）安全生产监督部报请验收，未经验收合格不得擅自使用临建设施；1.16.5.负责现场临建的日常使用过程管理和维护，项目完工后的现场临建拆迁、物资保管与移交。第第 3 章 设计及方案管理章 设计及方案管理1.

24、17.施工现场的临时建筑物应结合现场实际情况，参照公司办公生活区临建技术标准和本办法进行设计，并应符合国家、地方相关法律、法规和技术标准、规范的要求。1.18.项目临时建筑物建设规模应根据工程的规模进行控制，其面积一般情况下不应超过插表 1 规定的规划控制面积，特殊情况下需经公司（分公司）分管领导审批。15插表 1 施工现场临时建筑规划控制面积表(m2)分类特大型大型中型小型管理人员办公区生活区办公室板式房330280190155K 式房360295225180会议室板式房10555553535K 式房135115704545接待室板式房1818-K 式房2525-资料室板式房1818-K 式

25、房2525-值班室15151010职工食堂95957070餐厅7070-职工宿舍板式房310260190155K 式房360295225180浴室40404040卫生间30303030文体活动室505050-篮球场、羽毛球场420420210210停车场390300240210工人生活区工人食堂板式房190/组团K 式房200/组团工人宿舍板式房2180/组团K 式房2450/组团工人浴室板式房55/组团K 式房65/组团卫生间板式房50/组团K 式房55/组团无压锅炉房10/组团开水间6/组团备注：1、特大型项目设一个大会议室和一个小会议室；其他设一个会议室，其中大型项目接待室兼作小会议室。

26、2、板式房一个组团为 9 栋活动房 126 间房屋，可容纳 756 人；K 式房一个组团为 9栋活动房 108 间房屋，可容纳 864 人；当人数不足一个组团时，工人宿舍、浴室、卫生间按比例确定控制面积。3、规划控制面积中项目配备的自有工人为 810 人，如超过 10 人需要增加面积应在临建方案和预算中说明；4、规划控制面积中未考虑业主、监理用房，如有需要面积相应增加并在临建方案16和预算中说明；5、以上面积均未计入室外走道和楼梯的面积；6、围墙、大门做法应满足 CI 要求，并在临建方案中说明；7、中型以上项目宜单独设置文体活动室，小型项目或现场条件不能满足的特大型、大型和中型项目，文体活动室

27、可与会议室合并使用。1.19.项目办公生活区临建各类人员的使用指标一般情况下不应超过插表2规定的标准，特殊情况下需经公司（分公司）分管领导批准。插表 2 办公生活区临建使用标准使用标准人员类别办公室宿舍板式房K 式房板式房K 式房项目经理单间单间12 人/间12 人/间项目其他班子成员23 人/间23 人/间23 人/间23 人/间普通管理人员4 人/间5 人/间46 人/间68 人/间自有职工-6 人/间8 人/间分包商管理人员4 人/间5 人/间6 人/间8 人/间工人-68 人/间810 人/间备注：1、项目领导班子成员办公室特大型和大型项目不超过 4 间，中型项目不超过 3 间，小型项

28、目不超过 2 间。2、项目领导班子成员宿舍每间平均不少于 2 人。1.20.项目人员进场后 3 天内应编制完成临建方案，临建方案应包含以下内容：1.20.1.编制依据；1.20.2.工程概况，需说明工程规模，现场拟建临时建筑物的场地情况，管理人员和工人高峰人数，主要合同条款（质量、安全、工期）以及合同对临建的要求；1.20.3.临建的总体平面布置，应图文并茂，详细说明临时建筑物的位置关系、数量、消防通道的设置等；1.20.4.临建施工的物资计划与主要临建工程量汇总表，详见附件 1；1.20.5.临建施工的质量控制措施（场地平整控制措施、地基与基础处理质量控制措施、质量管理措施等）；1.20.6

29、.临建设施消防安全保障措施；1.20.7.临时建筑物的设计图纸，图纸应包含办公生活区和工人生活区总平面布置17图、办公楼和宿舍楼的平面布置图、消防设施平面布置图，总平面布置图中应包含围墙、大门、道路、水电等，消防设施平面布置图中应包括消防道路、消防水管、消火栓、灭火器布置，详细做法引用办公生活区临建技术标准。1.20.8.施工现场临时建筑物的费用预算，采用清单报价，详见附件 2。1.21.项目临建方案经过相关部门审核会签后报公司（分公司）主管领导批准，审核批准时间控制在 3 天内完成。项目未履行审批程序，造成超规模建设，将超出部分的费用从该项目最终兑现中扣除，并对项目经理按照超出费用的 10%

30、进行经济处罚。公司（分公司）各部门未认真履行相关职责造成项目临建规模超标的项目，将追究相关部门和人员的责任。第第 4 章 施工管理章 施工管理1.22.临建招标应在临建方案批准后进行，凡未按要求报送并获得批准的临建方案，项目经理部不得签订临建劳务合同，不得组织施工。1.23.临时建筑安装施工前，应根据设计图纸和临建方案对操作工人进行技术交底。施工过程中应采取安全防护措施。1.24.临时建筑物的施工安装均应符合现行国家相关标准、规范的要求。1.25.临时建筑物的规划布置应满足正常使用年限要求，不能随意拆改、挪移位置。如因业主原因造成拆改、挪移等应有相关签证文件证明。第第 5 章 验收管理章 验收

31、管理1.26.武汉地区临建施工完毕后由项目经理部向公司安全生产监督管理部提交报验申请，公司安全生产监督管理部组织工程部、综合部、技术部、设备公司、料具站以及项目共同验收，分公司由分公司所属项目向分公司安全生产监督管理部提交报验申请，分公司安全生产监督管理部组织工程部、技术部、综合部组织验收。临建验收表详见附件 3。1.27.施工现场临时设施未经验收合格，不允许投入使用，如擅自使用造成后果的，公司将追究相关责任单位和责任人的责任。18第第 6 章 使用和维护管理章 使用和维护管理1.28.项目经理是临时建筑物使用及维护管理的第一责任人。项目经理部应建立健全临时建筑物安全保卫、卫生防疫、消防、生活

32、设施的使用和生活管理等各项管理制度。活动房应严格按照使用说明书的规定使用。1.29.项目经理部应建立健全临时建筑维护管理制度，组织相关人员对临时建筑的使用情况进行定期检查、维护，并建立相应的使用台帐记录。对检查过程中发现的问题和安全隐患，应及时采取相应措施。第第 7 章 拆除与回收管理章 拆除与回收管理1.30.临时建筑物的拆除应遵循“谁安装、谁拆除”的原则，当出现可能危及临时建筑整体稳定的不安全情况时，应遵循“先加固，后拆除”的原则。1.31.临时建筑物的拆除前，项目经理部应组织编制拆除施工方案、安全操作规程及采取相关的防尘降噪、堆放、清除废弃物等措施，报公司（分公司）工程部（工程技术部）审

33、批后，对作业人员进行书面技术交底。1.32.拆除周转使用的活动房时，应采取措施避免损伤构配件，构件拆卸后应分类堆放在安全区域。变形和损伤的构配件应及时进行维修，并经抽样检验，性能满足要求后，方可再利用。1.33.临时建筑物配备的家具、家电、食堂炊具等均计入临建成本。此类物资由公司综合部（分公司综合办公室）制定回收标准，按标准规定调入其他项目使用。1.34.临建活动板房和临水临电物资回收分别由料具站和设备公司负责管理，分公司由分公司物资部和工程技术部负责管理。第第 8 章 临建租赁管理章 临建租赁管理1.35.施工现场不具备临建布置条件需要外租的，需报公司（分公司）主管领导批准，各类人员的使用指

34、标应遵循 3.3 之规定。公司综合部（分公司综合办公室）协调、协助项目租赁临建事宜。1.36.租赁房屋的临建施工或改造应按照3.4之规定编制临建施工方案，报公司（分公司）审批，并按 5.1 之规定组织验收。租赁房屋使用和维护应符合本办法 6.1、6.219之规定。第第 9 章 制度实施管理章 制度实施管理1.37.本办法自颁布之日起实施。1.38.公司工程部负责该办法实施的检查、监督与考核。1.39.本办法由公司工程部负责解释。20中建三局股份公司工程总承包公司管理制度中建三局股份公司工程总承包公司管理制度项目管理检查与考核管理办法项目管理检查与考核管理办法制度编号：ZD_YW0314版本号：

35、1.021第第 1 章 总则章 总则1.40.为进一步规范公司项目管理工作，促进各项管理制度的落实，推动施工项目管理水平的提高，特制定本办法。1.41.本办法适用于公司所有在建项目的项目管理检查与考核。1.42.引用文件文件名称文件名称引用文件内容概述引用文件内容概述对应本制度内容对应本制度内容制定依据中建三局 项目管理实施手册中建股份 项目管理实施手册公司项目管理手册引用制度中国建筑工程施工项目管理考核办法（试行）第第 2 章 组织机构与管理权限章 组织机构与管理权限1.43.工程部是项目管理检查和考核归口部门，负责公司的项目管理检查与考核的组织与协调；1.44.公司分管生产副总经理1.44

36、.1.牵头公司的项目管理检查与考核工作；1.45.工程部在项目管理检查与考核管理中具有的职责和权限为：1.45.1.每季度组织一次二级单位的项目管理综合检查；1.45.2.对外区直管项目经理部每季度组织一次项目管理综合检查；1.45.3.对武汉直管项目经理部每月组织一次项目管理综合检查；1.45.4.对二级单位、项目经理部的进度和质量管理情况进行检查与考核；1.46.安监部在项目管理检查与考核管理中具有的职责和权限为：1.46.1.对二级单位、项目经理部的安全管理情况进行检查与考核；1.47.综合部在项目管理检查与考核管理中具有的职责和权限为：221.47.1.对二级单位、项目经理部的后勤和保

37、卫管理情况进行检查与考核；1.48.设备公司在项目管理检查与考核管理中具有的职责和权限为：1.48.1.对二级单位、项目经理部的机电设备情况进行检查与考核；1.49.其他相关部门在项目管理检查与考核管理中具有的职责和权限为：1.49.1.其他必要进行检查的部门可根据部门情况选择参加；1.49.2.对二级单位、项目经理部的其他情况进行检查与考核；1.50.二级单位在项目管理检查与考核管理中具有的职责和权限为：1.50.1.二级单位应根据公司检查与考核方式规范对分公司项目经理部的检查与考核工作。第第 3 章 检查分类及评分章 检查分类及评分1.51.本办法规定了项目管理检查与考核的管理职责、对象、

38、内容、评分办法以及奖惩条例，并附检查与考核评分表。1.52.对分公司的检查考核：依据单位管理体系、工作职责和管理制度的情况，从九个方面采取百分制累计记分方式进行，检查表选用中建总公司工程施工项目管理考核办法中单位层次项目管理检查考核评分表（参照附件 1执行），具体检查可按实际情况进行调整。1.53.对项目经理部的检查考核具体内容见中国建筑工程施工项目管理考核办法中的项目管理检查考核评分表（项目）（参照附件 2）。各职能部门亦可根据本专业已经出台的相关管理办法，在公司检查评分表的基础上，对检查考核内容进一步细化。但应注意保持本专业检查考核内容的连贯性，同类检查中对各单位（项目）的检查考核标准应做

39、到统一。1.54.项目管理检查考核的具体程序是一听、二查、三看、四评议。1.54.1.一听：听取分公司主管领导（项目经理）汇报分公司（项目部）综合情况及项目施工情况；1.54.2.二查：根据汇报情况，按专业分工、部门对口分别查阅管理依据、文件、资料等；1.54.3.三看：到施工现场，检查项目进展情况及有关专业管理在项目的落实情况；231.54.4.四评议:综合分析检查情况，与受检单位（项目）交换意见，提出各项改进措施，下发整改通知单；问题严重者，下发处罚通知单。1.55.检查、考核的结果分类：1.55.1.对分公司检查结果的分类1.55.2.总考评分在 90 分以上（含 90 分）为项目管理先

40、进单位；1.55.3.总考评分在 90 分（不含 90 分）75 分（含 75 分）之间为项目管理合格单位；1.55.4.总考评分在 75 分以下为项目管理不合格单位；1.55.5.对项目经理部检查结果的分类：1.55.6.总考评分在 90 分以上（含 90 分）为优良；1.55.7.总考评分在 90 分（不含 90 分）75 分（含 75 分）之间为合格；1.55.8.总考评分在 75 分以下为不合格；1.56.项目管理检查、考核工作由工程部负责牵头，各有关职能部门参加，原则上于每月的下旬或每季度末进行。每次检查完毕后，工程部根据各专业检查考核情况撰写检查结果通报、填写项目管理综合检查评比一

41、览表，并行文下发。第第 4 章 奖励与处罚章 奖励与处罚1.57.分公司1.57.1.奖励：项目管理综合考评分在 95 分以上（含 95 分）的，给予 2000元的奖励；考评分在 90 分以上（含 90 分）的，给予 1500 元的奖励；其中，单位负责人可领取奖金的 18%，分管生产领导可领取奖金的 12%。1.57.2.处罚：项目管理综合考评分在 75 分以下的，给予 1500 元的处罚；考评分在 70 分以下的，给予 2000 元的处罚；其中，单位负责人承担处罚的 18%，分管生产领导承担处罚的 12%。1.58.外区项目经理部1.58.1.奖励：项目管理综合考评分在 90 分以上（含 9

42、0 分）的，给予 1500元的奖励；其中，项目经理可领取总奖金的 30%。241.58.2.处罚：项目管理综合考评分在 75 分以下的，给予 1500 元的处罚；其中，项目经理承担总罚款的 30%。1.58.3.分公司对对其直管项目的奖罚可参考公司直管项目奖罚执行。1.59.公司直管项目经理部1.59.1.奖励：4.1.1.1.对于在项目管理综合考评分在 90 分以上（含 90 分），且在公司直管项目经理检查评比中排名第一的项目给予 1500 元奖励，排名第二的项目给予 1000 元奖励，排名第三的项目给予 800 元奖励。其中，项目经理可领取总奖金的 30%。4.1.1.2.对于连续保持“项

43、目管理先进集体”达三次及以上的项目，除每月奖励外，另给予 2000 元特别嘉奖。1.59.2.处罚：4.1.1.3.对于在项目管理综合考评分在 75 分以下（含 75 分），且在公司直管项目经理检查评比中排名倒数第一的项目给予 1500 元处罚，排名倒数第二的项目给予 1000 元处罚，排名倒数第三的项目给予800 元处罚。其中，项目经理需承担总处罚金的 30%。4.1.1.4.在公司直管项目经理检查中，若所有受检项目综合考评分均在 75分以上（含 75 分），且有受检项目综合考评分在 80 分（不含 80分）-75 分（含 75 分）之间时，对综合考评分最低的项目处 800元的罚款（项目经理

44、承担总罚款的 30%）。4.1.1.5.对项目管理综合考评分虽在合格线（75 分）以上，但检查中存在某项专业管理达不到该专业管理要求时，可依据该专业管理的奖惩办法进行奖罚。4.1.1.6.对于连续在公司直管项目经理检查评比中排名倒数第一达三次及以上的项目，另行追加罚款 2000 元。1.59.3.当所有受检项目综合考评分均在 80 分（含 80 分）以上时，只对检查评比情况进行通报，不进行处罚。1.60.对项目的检查和评分是对二级单位、项目年度生产管理考核的主要依据之一。25第第 5 章 制度实施管理章 制度实施管理1.61.本办法自颁布之日起实施。1.62.公司工程部负责该办法实施的检查、监

45、督与考核。1.63.本办法由公司工程部负责解释。26中建三局股份公司工程总承包公司管理制度中建三局股份公司工程总承包公司管理制度工期履约管理办法工期履约管理办法制度编号：XXX版本号：XXX27中建三局股份公司工程总承包公司施工项目工期履约管理办法中建三局股份公司工程总承包公司施工项目工期履约管理办法第第 1 章 总则章 总则1.1.为了加强公司施工项目工期履约管理，预防、控制和化解工期风险，加强企业对二级单位和项目生产管理的掌控力度，监控项目按照合同约定工期及相关工期条款履约,特制订本办法。1.2.本办法适用于公司所有施工项目，各施工生产单位应严格按此实施。1.3.引用文件文件名称文件名称引

46、用文件内容概述引用文件内容概述对应本制度内容对应本制度内容制定依据总公司项目管理手册局项目管理实施手册公司项目管理手册引用制度关于加强公司新开工项目进场管理的通知1.4.关键术语解释1.4.1.本办法所指“各施工生产单位”是指除设备公司和料具租赁站之外的各二级单位；1.4.2.工期履约率是指分公司满足工期履约要求的项目个数占其在建项目总数的比例。1.4.3.公司重点项目将在每年 1 月、6 月发布，主要包括特大型和工期紧的项目,及其特殊项目。第第 2 章 组织机构与职责章 组织机构与职责2.1.工程部是工期履约的归口管理部门，主要负责预防、控制和化解工期风险，监控项目过程工期履约情况。2.2.

47、公司分管生产副总经理在工期履约管理中的职责和权限为：2.2.1.对直管项目及公司重点项目的工期策划进行审核审批282.2.2.对公司在建项目节点计划进行审核审批；2.2.3.主持召开新开工项目的进场启动会。2.2.4.根据工期履约考核结果审批各施工生产单位和项目的奖罚方案。2.3.工程部在工期履约管理中的职责为：2.3.1.负责公司重点项目工期策划的收集和审核。2.3.2.负责公司在建项目节点计划的收集、审核和发布。2.3.3.负责牵头组织相关部门召开新项目的进场启动会。2.3.4.负责牵头动态管理系统填报工作。2.3.5.负责项目工期风险的处理。2.3.6.根据工期履约考核结果发布工期风险预

48、警，拟订工期履约处理方案和奖罚方案报公司领导审批。2.4.商务管理部在工期履约管理中的职责为：2.4.1.参与项目工期策划的评审。2.4.2.参与新开工项目进场启动会。2.4.3.协助项目进行工期签证的办理。2.4.4.督办分包队伍工期履约.2.4.5.参与项目动态管理系统填报工作。2.4.6.参与项目工期风险的处理。2.5.法律事务室在工期履约管理中的职责为：2.5.1.对公司直管项目和司属特殊项目的工期策划方案及工期索赔方案提出法律意见。2.5.2.参与工期风险的处理。2.6.技术部在工期履约管理中的职责为：2.6.1.对项目工期安排的合理性进行审核。2.6.2.参与新开工项目的进场启动会

49、。2.6.3.参与工期风险处理。2.7.安监部在工期履约管理中的职责为：2.7.1.参与新开工项目的进场启动会。292.8.财务部在工期履约管理中的职责为：2.8.1.参与新开工项目的进场启动会。2.8.2.负责抢工特殊事件资金的支持和服务。2.9.市场部在工期履约管理中的职责为：2.9.1.参与新开工项目的进场启动会并进行项目市场承接情况的交底。2.9.2.负责与业主对接,协助解决项目合同上的工期风险.2.10.物资部在工期履约管理中的职责为：2.10.1.对项目工期策划中物资安排的合理性进行审核。2.10.2.参与新开工项目的进场启动会。2.10.3.负责项目物资调配.2.11.设备公司在

50、工期履约管理中的职责为：2.11.1.对项目工期策划中设备安排的合理性进行审核。2.11.2.参与新开工项目的进场启动会。2.11.3.负责项目设备的进退场和调配.2.12.各施工生产单位在工期履约管理中的职责为：2.12.1.分公司工程（技术）部是分公司工期履约的第一责任部门。2.12.2.负责分公司所属项目工期策划的收集、审核和报批。2.12.3.负责分公司所属在建项目节点计划的收集、审核和报批。2.12.4.负责分公司所属新开工项目进场施工组织设计的审核审批以及进场启动会的召开。2.12.5.负责分公司所属项目动态管理系统填报及管理工作。2.12.6.负责所属项目工期风险的牵头管理工作。