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    公路项目合约管理经验分享.pptx

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    公路项目合约管理经验分享.pptx

    1、公路公路项项目目合合约约管理管理经验经验分享分享贵贵州公司州公司 刘荣欣刘荣欣2020年11月30日内部内部资资料,料,请请勿外勿外传传第一章第一章公路合公路合约约管理管理简简介介第三章第三章分包分包单单位合位合约约管理管理第二章第二章项项目公司合目公司合约约管理管理目目录录合规管理,风险化解;成本管控,保障收益。第四章第四章公路合公路合约约管理思考管理思考第一章:第一章:公路合公路合约约管理管理简简介介公路合约管理工作概述开屯服开屯服务务区区鸟鸟瞰瞰图图公路合公路合约约管理工作概述管理工作概述第一章公路合约管理简介合约管理的主要任务:贯彻执行国家相关法律、法规及公司管理制度文件精神,按有关规

    2、定开展合约业务工作,降低和化解项目和公司的合约风险,保证合约管理的合法合规性,确保公司对项目预期收益目标的实现。通俗的将就是促项目生产,保公司收益。就贵州公司在建公路项目而言,按管理对象划分,合约管理工作分为项目公司合约管理和中海建对下分包单位合约管理;按工作内容划分,合约管理工作可分为:招采管理、合同管理、成本管理等。公路合公路合约约管理工作概述管理工作概述第一章公路合约管理简介项项目公司合目公司合约约管理管理工作对象多,且多为政府或行业垄断单位,沟通难度大。不确定性高,管控难度大。分包分包单单位合位合约约管理管理主要依据公司管理制度所规定的权限和流程执行。工作对象由合约模式决定。招采管理招

    3、采管理监理招标、试验检测招标、各类咨询服务(环评、水保、压覆矿、防洪、地灾、地震、文物调查、造价咨询等)招标、运维设备及服务招标、运营招商合同管理合同管理投资、总承包、勘察设计、征拆、监理、试验检测、咨询服务、前期工作移交、工程变更、法律事项、保险理赔。成本管理成本管理估/概/预/结/决算全过程造价管理、0#台账、清单预算、中间计量支付、变更管理。招采管理招采管理招标策划、承包商调查及入库、招标方案编制和报批、招标文件起草和评审、招标文件发布、踏勘、答疑、组织回标、议标、定判合同管理合同管理合同谈判、合同起草及评审、合同装订、合同签订、合同变更、合同分发和交底。成本管理成本管理粮单编制及报审、

    4、合约外工程/增加工程管理、结算编制及报审、成本监控、资金监管、民工工资管理、索赔及反索赔。第二章:第二章:项项目公司合目公司合约约管理管理工程变更雷公山隧道效果雷公山隧道效果图图工程计量保险理赔10月28日审批OA预审,11月4日审批一体化流程。跟踪跟踪审计审计跟踪审计审核时间为10月13日,用时4天。施工施工总总承包承包施工总承包审核时间为9月30日,用时5天。总总部部项项目公司目公司跟踪跟踪审计审计监监理理单单位位施工施工总总承包承包施工施工单单位位项项目公司目公司项目公司审批时间是10月14日,用时1天,并于10月25日发起OA预审,10月29日发起一体化流程。监监理理单单位位监理单位审

    5、核时间为10月9日,用时9天(国庆假期影响)施工施工单单位位施工单位上报时间为9月25日第二章项目公司合约管理工程工程计计量量现状问题公路项目往往工期紧、任务重,但受计量规则和程序制约,现场产值转换到计量支付环节周期长,施工单位资金压力巨大。以雷榕项目9月计量为例,从施工单位上报计量至完成审批用时40天,故项目计量工作需需围绕提高提高计计量效率量效率方面开展,从而加快资金拨付,促进现场生产。总总部部贵州雷山至榕江高速公路投资管理有限公司水泥单位消耗量序号适用范围名称水泥等级3水泥单位消耗量(kg/m)(不包含损耗量)备注1路基、桥梁、隧道及其他工程M5浆砌粗料石(块石)32.5582M7.5浆

    6、砌片石32.5913M10浆砌片石32.51074C10片石混凝土32.51765C15片石混凝土32.52116C20片石混凝土32.52357C25片石混凝土32.52588C30片石混凝土42.52739C15喷射混凝土32.542610C20喷射混凝土32.543611C25喷射混凝土32.546012C30喷射混凝土32.550013C15混凝土32.526214C20混凝土32.529215C25混凝土32.532816C30混凝土32.53691742.534818C35混凝土32.54101942.536520C40混凝土32.54522142.54072252.535223C

    7、45混凝土42.54312452.539125C50混凝土42.54772652.542127C55混凝土52.544228C60混凝土52.5528说明:1、水泥用量以发包人公布配合比计算结果为准,未经发包人同意不得更改;2、以上未包含清单项目均不调价差。工程工程计计量量经验分享第二章项目公司合约管理质检资质检资料料质检资料是计量的关键性影响因素,为加快计量效率,雷榕项目多次组织施工单位、监理单位集中集中办办公公完善质检资料;同时与工程技术部沟通,优化质检资料内容,采用临时临时交工交工证书证书作为计量支撑依据。材料材料调调差差根据合同约定,雷榕项目每两个月调一次材差,现在已调整至9月。项目管

    8、理办法中明确关于材料调差的要求,特别是明确混凝土按定混凝土按定额额配合比配合比计计算材料用量算材料用量,极大提高了材料调差效率。工程工程计计量量经验分享第二章项目公司合约管理工程工程变变更更项目工程变更(不论正负)变更令未下发的,原则上不予计量。为推动变更审批,梳理了梳理了变变更流程更流程,提升变更审核效率。召开召开变变更更专题专题会会议议,明确各部门职责。专专人人负责变负责变更更审审核核工作,加强与技术部沟通。合同扣款合同扣款施工合同中约定了多项扣款内容,比如八局清算费用、保险费用等均同步已在同步已在计计量中予以扣除量中予以扣除,目前中海建层面八局清算费用已完全扣除。工程工程计计量量经验分享

    9、质检资质检资料料简化各分部计量系统上传资料,优化系统审批流程,充分利用监理、过程审计单位严把资料关。计计量量要求各分部每期计量分3批上传质检资料,对审批节点设置审批时长,提升审批效率。粮粮单单加强粮单编制质量审核,加快施工单位签字、盖章流程(要求分部有计量授权章)。第二章项目公司合约管理计计量完成量完成经统计,从结算完成到支付结束平均耗时21天天。OA预审预审及一体化及一体化审审批批加强与后台公司、总部沟通,确保每期粮单及时审批。计量率从75%提升到86%。项目层面审批时长由19天天加快至9天天。10月成效月成效01工程工程变变更更常见问题变变更上更上报报不不积积极极施工单位变更上报不积极,变

    10、更资料整理上报较缓慢,费用变更上报人员前期02项目公司合约管理第二章变变更更图纸图纸不及不及时时变更图纸出具不及时,变更图纸质量不高,部分变更工程量明显偏高,甚至图03纸工程量前后矛盾。现场现场与与图纸图纸不符不符变更工程现场实施与变更图纸有较大差距,且未报批,但隐蔽工程现场已完工,变更确认存在较大困难,变更真实性需进一步核实。04未参与现场工地会议,对变更情况了解不足,技术变更和费用变更存在脱节。资资料不料不规规范完整范完整变更支撑资料缺失或不匹配、不统一,变更图纸无设计详图,如桩号不匹配,变更与主线0号台账编制情况存在矛盾等。变变更更进进度度严严重滞后重滞后工程工程变变更更经验分享第二章项

    11、目公司合约管理0203设计设计管控管控对设计院采取考核管理,将变更图纸出具时效作为日常考核重点要素之一。规定时限内出具变更方案、变更图纸,超出时限严格处罚。费费用控制用控制单变更图纸工程量仅作为变更上报及现场控制工程量,最终计量严格实行现场收方,据实计量。0104计计量控制量控制未完成变更审批的分部分项工程,连同原设计工程量一律不予计量,倒逼施工单位及时报批变更;设定上报变更时点,过时不候。变变更指引更指引在变更管理办法基础上,制定并下发变更资料指引,明确各类变更需上报资料种类及填报要求。保保险险理理赔赔案例概述第二章项目公司合约管理今年6月到9月期间,因连续暴雨导致项目全线临建设施及主体工程

    12、等受损严重。为合理降低项目公司及参建单位损失,各项目合约第一时间组织保险理赔。以雷榕项目为代表,今年就发起了6次理次理赔赔。6月月23日水日水毁毁现场现场情况情况7月月10日水日水毁毁现场现场情况情况7月月29日水日水毁毁现场现场情况情况8月月21日水日水毁毁现场现场情况情况9月月6日水日水毁毁现场现场情况情况9月月11日水日水毁毁现场现场情况情况保保险险理理赔赔案例概述第二章项目公司合约管理序号序号12出出险时间险时间6月23日7月10日合计上上报损报损失金失金额额11,3508,73821,856公估初步公估初步报报告金告金额额3,6161,2604,876谈谈判金判金额额2,756773

    13、3,529因6月23日及7月10日保险理赔金额较大,公估公司先出具这2期评估初步报告,其余4次保险理赔公估公司还在整理中。项目合约部于9月组织公估公司、施工单位就6月23日及7月10日保险理赔谈判,理赔金额已基本确定。雷榕项目2020年6月9月保险理赔一览表单位:万元并对初步报告存疑问题进行谈判保保险险理理赔赔经验分享第二章项目公司合约管理事故事故发发生生原则上72小时期间内发生的都算一次事故出出险险通知通知书书收集现场事故照片、清单,预估损失费用并发送出险通知出具初步出具初步报报告告公估公司根据查勘情况出具确定理确定理赔赔金金额额各方经谈判后确定理赔金额,保险公司按比例(约50%)进行预赔付

    14、理理赔结赔结束束理理赔谈赔谈判判 施工单位提供完备资施工单位提供基础支撑资料,料,保险公司全额支付理赔金额初步报告公估公估进场进场踏勘踏勘保险公司收到出险通知后委托公估公司进场查勘工程保工程保险险理理赔赔基本流程基本流程保保险险理理赔赔经验分享第二章项目公司合约管理以事以事实为实为依据,据理力争依据,据理力争出出险险金金额额要要贴实贴实保险事故发生后,如过度预估损失金额会导致保险公司谨慎处理,影响理赔处理程序。谈谈判策略要恰当判策略要恰当谈判必须先摸底,有预期的获赔目标,可采用先总后分或先分后总的谈判策略。支撑支撑资资料要充分料要充分施工单位准备的理赔支撑资料尤为重要,直接影响赔付金额,必须充

    15、足、准确,工程量价要清晰工程量价要清晰事故涉及的工程量要据实量测(影像资料中最好体现数据),单价选择必须有充分说服力。第三章:第三章:分包分包单单位合位合约约管理管理成本监控民工工资管理成本成本监监控控事项来由第三章分包单位合约管理专专款款专专用:用:收集分包实际成本数据和资金支出状况,避免资金挪用或转移,确保建设资金专款专用于项目。指指导导管理、有效引管理、有效引导导:摸底分包实际管理情况,为现场管理提供参考;形成分包现场管理行为报告,与分包高层共同推进项目。防范索防范索赔赔:测算分包实际成本,分析成本超支原因,制定分包索赔和反索赔预案服服务务将来:将来:建立项目成本数据库,为后期项目成本测

    16、算、项目决策、制定招标限价等提供参考。近期效果近期效果长长期目的期目的远远期目期目标标成本成本监监控控经验分享第三章分包单位合约管理分包成本监控方案的实施是一项“系统化、精细化、任务量大”的工作,需要管理人管理人员员的的统统筹部署以及多个部筹部署以及多个部门协门协同合作同合作才能达到预期监管效果。相关材料收集等。相关材料收集等。项项目目负责负责人人对项目各部门统统筹部署筹部署相关工作,并持持续续推推进进合合约约部部全面开展“一个收集、四一个收集、四个分析、一个个分析、一个测测算算”工作(需其他部门协同配合提供相关资料)人力人力资资源部源部结合项目实际需要配备相应能力的人员。工程部工程部对现场完

    17、工数量确完工数量确认认;对现场材料使用量复核材料使用量复核,包括材料验收单等;现场现场返工、返工、窝窝工情况反工情况反馈馈及及财务财务部部提供成本测算相关账面资金数据等;与银行保持沟通,确保资资金金监监管管顺利实施。成本成本监监控控经验分享第三章分包单位合约管理基本流程:基本流程:落实资金监管成本数据收集分包成本测算履约风险预警Step.1 成本成本监监控工作思路及基本流程控工作思路及基本流程工作思路:工作思路:以合同清单为基准,以资资金金监监管管为切入点,以分包成本为主线,测算监管分包成本。Step.2 资资金金监监管落管落实实基本步基本步骤骤:签署资金监管协议,开设监管专户,资金使用审批,

    18、监管资金支付。关关键环节键环节:指定开指定开户银户银行行 严格按照资金管理协议的约定管理、使用建设资金,接受资金监管,确保项目资金专款专用。资资金使用申金使用申请请 附相关合同、清单、结算、发票等资料,经我方审批后银行予以转账支付,防止资金超额支付。成本成本监监控控经验分享第三章分包单位合约管理测测算方案算方案A.收集施工单位返工、窝工、退场等导致分包成本增加的分包成本增加的资资料料方案方案应应用用A.掌握施工单位因自身原因导致成本增加的证据,为为反索反索赔赔提供支撑依据提供支撑依据A.分析、分析、预测预测施工施工单单位履位履约风险约风险等等级级B.劳务分包单价库供后后续项续项目分包定价做参考

    19、目分包定价做参考A.测测算施工算施工单单位位总总成本并形成成本并形成劳务劳务分包分包单单价价库库A.材料材料节节超超对比分析B.结结算算节节超超对比分析C.盈利盈利单单价价对比分析D.市市场场价格价格对比分析A.分析分析施工单位管理中可能存在的存在的问题问题B.掌握掌握施工单位盈盈亏亏点点,为为反索反索赔赔提供支撑依据提供支撑依据执执行行项项目目所有项目所有项目新开工项目一个收集一个收集四个分析四个分析一个一个测测算算成本数据收集:成本数据收集:按资金监管协议约定,要求各项目在资金申请支付时,上报相关合同、清单、结算、发票等资料,我方收集、备案。分包成本分包成本测测算:算:通过对施工单位成本资

    20、料的收集,各项目开展分包成本测算工作,以以“一个收集、四个分析、一个一个收集、四个分析、一个测测算算”的基本思的基本思路,路,根据各项目情况,选择执行测算方案。成本成本监监控控经验分享第三章分包单位合约管理通过“一个收集、四个分析、一个测算”,掌握施工掌握施工单单位位实际发实际发生成本、增生成本、增强强其履其履约约管理并管理并预预防索防索赔赔,对各施工单位进行履履约风险约风险等等级级划分划分,根据等级采取不同对策。较较小履小履约风险约风险双方项目管理人员进行定期约谈,了解项目进展情况,确保项目工作稳步推进较较大履大履约风险约风险双方公司管理人员进行约谈,就项目情况进行分析讨论、责任划分,对项目

    21、管理进行有效指导;我方及时建立反索赔机制一般履一般履约风险约风险双方项目管理人员进行约谈,就项目情况进行分析讨论、责任划分,对项目管理进行有效指导;我方及时建立反索赔机制备备受各方重受各方重视视上至国务院、中建集团,下至县劳动监察、项目公司,均常态非常重视。涉及涉及单单位繁多位繁多交通、人社、就业、劳动监察、金融机构、公安等,各类督察组,分包单位(财、商、工)、班组。检查检查督督办办常常有常常有月度、季度、年度,各类专项督查,大数据平台增加了解决问题的难度。政策政策丛丛出出围绕8项指标100%完成。政策多达54条政策文件。劳动劳动用工用工规规模模较较大大4000-5000人;人员流动较频繁;小

    22、问题-大问题。问题层问题层出不出不穷穷他控:银行等对接平台;权责错位,遗留问题;最大问题:发放真实性、覆盖率,平台体现。管理管理边边界不清界不清内部不清晰;工作无法量化。突发工作多,疲于应付。管管理理成成本本高高管管理理效效果果差差第三章分包单位合约管理民工工民工工资资管理管理现状问题第三章分包单位合约管理民工工民工工资资管理管理经验分享高度重高度重视视,做好管理体系建,做好管理体系建设设建立管理体系,专人负责。人工费用与工程款分账管理。落实施工单位管理主体责任。把监理纳入管理体系。学学习习政策文件,明晰工作内容政策文件,明晰工作内容和和边边界界 理清政策主干,明晰常态工作范围;54条政策提炼

    23、。分解工作,量化执行。实时落实政府部门、公司专项要求。夯夯实实基基础础,提,提炼难炼难点,重在督点,重在督查查 现场调查工人工资支付情况问卷 农民工工资支付管理工作检查表多措并多措并举举,狠抓落,狠抓落实实将工资支付作为工程款支付的前提。树立榜样,展开学先进交流活动。借势而为,主动申请政府部门督查。将农民工工资支付管理情况纳入考核。试点电子合同,提升管理品质。丰富劳资专管员发展途径和专业背景。着眼着眼长远长远,创创新用工方式,培新用工方式,培养养产业产业工人工人 从尊重工人的角度,关心和培养工人方式的方式 农民工”走出历史舞台(城市化率),“产业工人”,工匠精神主主动动沟通,争取各方理解支持沟

    24、通,争取各方理解支持 求同存异、积极沟通、形象管理 区别对待讨薪的求助行为和以“讨薪”名义的违法行为第三章分包单位合约管理民工工民工工资资管理管理经验分享夯夯实实基基础础,提,提炼难炼难点,重在督点,重在督查查第三章分包单位合约管理民工工民工工资资管理管理经验分享信息化、常态化管理各单位每周一次(周一上午11:00之前)通过微信督办群申报重点工作进展,简报内容:劳动合同:目前在岗人数XX人,大数据平台已录入XX人,完成率XX%。考勤打卡:本周在贵州省大数据平台XX打卡,打卡率XX%。目前农民工工资专户余额:XX万元。(需与各分部财务同事沟通确认)银行代发工资:截至目前已完成XX月工资发放XX人

    25、,XX万元。书面资料:XX月工资发放凭证是否提交至项目公司。工伤保险(已完成不必体现):是否已经办理。有何困难:XXX。工资保障金(已完成不必体现):是否已经办理。有何困难:XXX。大数据平台录入情况:是否有红色警报。处理措施:XXX。有何困难:XXX。退场工人情况:本周退场XX人,本月退场XX人。退场承诺书已整理XX份。月度管理成果关于每月银行代发农民工工资合规性管理。各分部需确保截至当月月底农民工工资全部足额、按时、全员支付,保存并上报一份纸质资料:当期农民工工资发放汇总表(一页纸);当期农民工花名册。按照班组或劳务公司分组汇总整理;考勤记录。各班组分别提供,劳资专员汇总整理;(须公示)当

    26、月工资金额确认单(班组和工人达成一致意见的),工人签字且按手印确认;(须公示)工班组出具给项目部的付款委托函,有劳务公司签字盖章;银行代发流水记录;(需保存三年以上);分包队伍提供农民工档期工资支付完毕声明书(每月);向农民工代付最后一笔工资时,分包队伍要签字确认农民工工资结清承诺书等。(有退场工人需提供)第三章分包单位合约管理民工工民工工资资管理管理经验分享雷山收雷山收费费站管理中心站管理中心第四章:第四章:公路合公路合约约管理思考管理思考合约促生产成本管理顶层设计合合约约促生促生产产概述第四章公路合约管理思考合合约约促生促生产产,就是要以合,就是要以合约约管理管理为为手段,促手段,促进项进

    27、项目目进进度、度、质质量、安全管理。量、安全管理。并往往以合同管理为切入点,通过各方协作,实现“合约促生产”目标。合合约约促生促生产产经验分享第四章公路合约管理思考强强调调施工施工单单位位组织组织管理管理 招标合同落实履约人员 建立后台高层对接机制 定期与后台公司对接项目管理状况,适时发函、约谈灵活采取灵活采取经济经济手段手段 按实按需调整计量管理,如便道计量、临时交工证书。全线质量及进度考核评比奖罚提前提前谋谋划落划落实实争争议议条款条款 招标合同提前落实争议问题,如费用承担、资金监管、临时用地包干使用、便道便桥维护、占用既有道路维护保畅、新增价格确定、材料调价办法、限定单一分包合同数额等成

    28、本管理成本管理顶层设计顶层设计常见问题第四章公路合约管理思考NO.1 定定额额下浮模式下,清下浮模式下,清单单单单价确定争价确定争议议大大表表现现形式:形式:PPP项目开工时,一般均无完备施工图和工程量清单,往往采用定额下浮模式合同价模式。因合同签署时未确定工程量清单及单价,后期清单预算编制争议较大,项目公司成本管控难度大。NO.2 分包分包单单位多次要求位多次要求调调价或索价或索赔赔表表现现形式:形式:施工单位以亏损为由,主张调整合同价格;项目受政策影响停工,施工单位来函要求退场结算并主张多项费用索赔。NO.3 设计单设计单位受分包位受分包单单位影响大位影响大表表现现形式:形式:分包单位对设

    29、计单位施加影响,通过图纸抬高清单价格和建安造价,导致项目公司后期审减风险大;施工过程中,设计变更以分包单位意见为主。成本管理成本管理顶层设计顶层设计重视工可收支管控第四章公路合约管理思考提前介入工可编制合理预估建安利润0103提前介入工可编制,确保项目估算与项目建设规模相适应,各项技术经济指标合理,并根据实际情况制定相适应的投标报价策略(报高价、公司内部项目立项决策时,工程建安利润测算应结合项目实际情况和市场情况合理确定。如为PPP项目,在中标后,还应在项目核准阶02段进一步修正项目投资估算,以保证估算与项目建设规模相适应。重视项目核准申请低价或弃标等)。行行业对标业对标:中交等单位一般在项目

    30、前期就利用其系统内设计单位共同参与研究、影响工可。第四章公路合约管理思考成本管理成本管理顶层设计顶层设计强调设计过程监管利用专业力量控制设计质量增设设计管理岗,同时按需聘请勘察设计监理和设计咨询单位,加强勘察设计质量监管,保障地勘的真实性和准确性以及设计的合理性,严禁扩大建设规模、提高建设标准。适当创造“盈利”项目由设计管理岗和咨询单位在图纸报批前,提前对设计图纸进行审核优化。在保证质量和安全的前提下,适当降低工程难度,适当创造较业主合同价格(如定额水平)下浮空间大的项目。限额设计,实时造价对比要求限额设计,建立设计奖罚考核机制。专人专岗跟进概算、预算编制,充分合理预估各项费用,并与前一阶段实

    31、施对比,用造价控制设计,避免“概超估、预超概”。中交类似项目由内部单位勘察设计,我司为外部单位,需加强设计质量监管;如项目初设、施设第四章公路合约管理思考成本管理成本管理顶层设计顶层设计优选招标报价模式标价清单模式必必备备条件:条件:1.施工图已审批或已满足施工和招标要求;2.施工图预算/清单预算已编审,招标工程量清单已具备;3.已结合设计图纸和项目实际情况编制市场成本测算,并结合投资过会条件,合理确定招标限价。定额下浮模式必必备备条件:条件:1.过程计量计价完全由业主确认;2.与分包完全采用“背靠背”模式,且过程付款需预留审计风险保留金;3.如为联合体投资人作为施工承包单位,应按公司管理要求

    32、提前落实项目施工投标函、合作协议等文件,提前锁定下浮率等核心商务条件。行行业对标业对标:中交项目一般前期签概算下浮临时清单;完成施工图审批、清单编制后,确定正式合同(含清单)。第四章公路合约管理思考成本管理成本管理顶层设计顶层设计优选合同价款模式单单价合同价合同可可调调固定固定总总价合同价合同固定固定总总价合同价合同定定义义单价确定,按量结算在合同约定范围内,总价确定;超出约定范围,予以总价调整。总价确定,按约定总价结算必必 备备 条件条件施工图已审批、工程量清单已编审,划定适度风险承担范围,风险内合同我司不承担投资责任控制 价合理预估。施工图详尽、结构简单、工期短分包分包变变更更趋势趋势分包

    33、索分包索赔赔机会机会完工完工结结算算难难度度成本管控成本管控难难度度促成正变更、新增单价变更大大高促成不调价负变更和调价正变更较小较小较低促成负变更小小低价款价款模式模式对对比比内容内容注:以上仅对现有模式可能采用的合同价款模式进行分析,“成本+酬金”对我司现有模式暂不适用,故未做分析。无论采用何种价款模式,均建议据概预算实际情况,预留一定的预留金,用以防范不可预见的项目建设成本增加。政府投资项目一般采用清单招标,采用单价合同;铁路项目、福建地区常采用可调总价合同,对第四章公路合约管理思考成本管理成本管理顶层设计顶层设计合理策划分包招标招招标标文件限定文件限定 标段划分合理,避免个别标段吸引力不足。风险划分合理,避免报价异常。结合既往项目经验,设定合作条件。做做实标实标前考察前考察 投标前,对投标单位拟实际履约单位和团队进行考察,由其对项目实施方案、计划进行讲述,进而判断其对项目重视和履约能力。预预防低价中防低价中标标 否决异常低价中标 合理低价中标需提供低价中标保函收取履收取履约约担保担保 收取一定数额见索即付履约担保,此为最有效、最可靠管控手段。THANK YOU谢谢观谢谢观看看


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