住宅商业综合用地项目合约管理经验分享.pptx

1、莆田 中建荔景新城项目合约管理经验分享福建公司-孙小龙2020 年 11 月目 录ONTENTS一二三四莆田市城区规划图涵江区仙游县 城厢区荔城区秀屿区本案项目区位图u 莆田市地处福建沿海中部，北依福州，南接泉州，是海峡西岸经济区城市之一。u 本项目一期占地 117 亩，为住宅商业综合用地。二、三期占地约 840 亩，规划建设为莆田市新的物流集散、快递配送和仓储中心。u 项目于 2018 年 11 月 20 日摘地，限价 6000/m2,装配式 15%，配建幼儿园、管理、设备用房等。莆田市莆田 中建荔景新城项目我司及合作方权益占比60%闽招物流园40%中海建筑l 我司负责报建、工程、开发、成本

2、、营销、财务等全盘运营事项项目合作模式闽招物流园开发建设有限公司莆田市交通投资集团有限公司中建国际投资莆田海嘉置业有限公司40%福建省招标采购集团有限公司中海建筑60%本项目城市划分 一二线城市 三四五线城市 镇级项目属性 是否商住项目 是否限价项目 是否合作项目主要规划指标占地面积(m2)77834.58容积率2.5绿地率20.04%总建筑面积(m2)260,04051可售面积(m2)188,125.65可售比72.34%地下室建筑面积（m2)61,615.88地上建筑面积（m2)198,424.63配套幼儿园（m2）3203.29计容建筑面积（m2）194584.94规划建筑高度（m）98

3、.95m建筑层数地下 1地上 33项目规划平面图本项目鸟瞰图项目发展主控节点序号节点名称计划完成时间实际完成时间1建设用地批准书2019 年 4 月 4 日2019 年 4 月 4 日2方案批复取得2019 年 6 月 28日2019 年 9 月 26 日3营销中心开放2019 年 10 月 1日2019 年 10 月 26 日4首开批取得预售证2019 年 9 月 30日2019 年 12 月 5 日5首开区开售2019 年 12 月 1日2019 年 12 月 21 日6竣工备案2021 年 12 月 30日/7集中入伙2022 年 6 月 30日/21#26#23#27#10#11#项目

4、二期项目形象进度及开发节点形象进度及产值：工程进度全部按照既定节点目标完成，3#、5#、6#、10#-13#、21#-27#已实现结构封顶，剩余楼栋开始陆续封顶，至 2020 年 12 月底全部楼栋将按计划如期实现封顶。1#3#12#7#18#19#20#17#16#25#22#15#13#9#8#5#6#首开区2#产品类型面积户型套数总面积（）平均售价（元/）套总价（万元）货量（万元）住宅89三房两厅两卫12811358.97120三房两厅两卫34841344.88121三房两厅两卫18622805.74140四房两厅两卫29040593.14商业洋房130三房两厅两卫15341133.62

5、149四房两厅两卫153商墅138五房两厅三卫426080.57SOHO 公寓4846021882.32商铺40-341636.31售楼处1292-11292车位人防367-非人防1484-合计高层住宅：满足 25-45 岁客户刚需首置首改；商办洋房：3.4 米层高，超大阳台，提升居住舒适度；商墅：可拆可合，可住可办公；LOFT：层高 4.5 米，全龄段低总价高回报投资产品。项目产品业态项目销售情况项目优劣势：1）项目优势：X 元/米限价，全莆田市区价格洼地。央企中建品牌口碑、项目的学区房打造，千亩物流园区中远期规划，紧邻发展中的高铁片区。2）项目劣势：项目所处地段较偏，短期生活配套不成熟，商

6、业性质商品房客户接受度不高。目 录ONTENTS一二三四出现的合约问题招采制度有异议；中海建总包身份；付款流程滞后严重；意见分歧较多（人力、财务）；沟通成本增加，合约工作推动困难；.合约团队工作内容全案目标成本管控；项目公司招采；总包收益；项目股东合约事项沟通；设计、营销、报建协管；总包招采；项目合作协议l 合作协议、公司章程分工没有细化，导致协议虽约定我司操盘，但股东方仍然“管太多”，项目合约工作开展难度加大；项目公司章程范例：某地产项目合作协议建立良好的合作关系，首要任务是明确各自角色和分工，明确权利和义务，而不是“讲情面”协议约束内容过于含糊，最后造成项目管理困难增加。合约关注点1、合约

7、管理制度2、总包确定方式及商务条件3、合约管理链条如何安排及分工目 录ONTENTS一二三四五阶段闭环管理01前期策划设计方案招标采购04动态管控05结算后评估选择方案根据拿地条件，测算相对客观、真实的地块建安造价，为项目选配最优的收益方案。成本管控核心环节最优的方案设计、低成本、高效率的招采动态预警监控、管控落地做实。节点复盘成本复盘提炼总结经验教训建立成本数据库03开工开盘竣工项目建设中，本次分享只针对前四个环节02摘地 规划、设计建立良好目标成本体系更好的促进事前控制过程版目标成本（规划方案批复后）投资版目标成本（投资拿地阶段）（规划方案阶段）策划版目标成本（设计阶段-施工图纸定稿）执行

8、版目标成本1、合约管控目标成本建立是前提谁是成本管控的最大阶段？方案、设计阶段决定了项目全周期内 80%以上的费用，而招采和动态成本阶段决定了项目全周期内 20%不到的费用。过程管控确保成本不超支目标利润不缩水管控目标业态分项平米指标(元/m2）总成本（万元）高层住宅SOHO多层洋房可售商业地下室幼儿园单方成本（元/m2）总成本（万元）单方成本（元/m2）总成本（万元）单方成本（元/m2）总成本（万元）单方成本（元/m2）总成本（万元）单方成本（元/m2）总成本（万元）单方成本（元/m2）总成本（万元）主体建筑工程费主体安装工程景观环境工程社区管网工程公共配套设施建安费用合计为更好的做好建安成

9、本管控，故前置测算，在方案设计阶段报规划的同时根据初步方案进行策划版目标成本编制，编制后与投资拿地阶段的上会测算指标进行对比分析。莆田 中建荔景新城项目策划版目标成本说明：上会总建面按 26.96 万 m2 测算，前期策划阶段的总建面为 26.29 万 m2。1.1 规划方案阶段目标成本序号项目名称建筑面积（万）建安成本现状上会指标合计差异（上会-现状）单方造价（元/）建安成本（万元）建筑面积（万）单方造价（元/）建安成本（万元）1高层住宅12.072SOHO2.11多层洋房4.233可售商业1.244幼儿园0.325地下室6.216精装修-合计26.29合计(不含精装修）26.29说明：上会

10、总建面按 26.96 万 m2 测算，前期策划阶段的总建面为 26.29 万 m2。成本分析专项成本变动分析：一、高层住宅：1、增加装配式的要求；2、结合福建省住宅工程设计若干技术规定及建筑结构可靠性设计统一标准 GB50068-2018 分项系数的调整，钢筋含量增加;3、景观含市政道路前期考虑不足；4、供配电系统考虑按规范要求配充电桩，红线外供电接驳点考虑5 公里；5、材料上涨等其他原因。1.1.1 策划版目标成本与投资拿地阶段上会指标对比分析莆田 中建荔景新城项目策划版目标成本与投资拿地阶段上会指标对比表序号项目名称建筑面积（万）建安成本现状上会指标合计差异单方造价（元/）建安成本（万元）

11、建筑面积（万）单方造价（元/）建安成本（万元）1高层住宅12.072SOHO2.11多层洋房4.233可售商业1.244幼儿园0.325地下室6.216精装修-合计26.29合计(不含精装修）26.29说明：上会总建面按 26.96 万 m2 测算，前期策划阶段的总建面为 26.29 万 m2。专项成本变动分析：二、SOHO 与多层洋房（后期在 SOHO 的建面中另分拆出多层洋房、SOHO 两种业态）：1、公寓 SOHO 层高 4.5m，钢筋、砼、幕墙含量增加（参考类似项目“中海寰宇天下四期；2、多层洋房层高 3.4m，钢筋、砼、幕墙含量增加；3、景观含市政道路考虑不足；4、供配电系统考虑按规

12、范要求配充电桩，红线外供电接驳点考虑 5公里；5、由于层高增加外立面涂料、抹灰，内墙面抹灰等粗装修工程量增加；6、材料上涨等其他原因。1.1.2 策划版目标成本与投资拿地阶段上会指标对比分析莆田 中建荔景新城项目策划版目标成本与投资拿地阶段上会指标对比表（上会-现状）前期调研、策划不足政府政策调研不明项目定位原因部门间信息不对等1.1.5 策划版目标成本增加原因分析经过与投资拿地阶段上会指标对比分析，策划阶段成本增加、变动可以概括以下四个方面的原因：成本项目拿地测算目标成本差额备注工程量单价总价工程量单价（元）总价（万元）（万元）（万元）住宅精装改毛坯118342.00XX000X公寓及别墅、

13、洋房方案改造-0XXXX合计X项目定位不清晰标准改变：为做溢价，住宅原交付标准为精装交付，但考虑到后期的交付风险，实际按毛坯交付考虑；公寓及别墅、洋房方案改造：1、商墅、公寓层高过高为满足小业主后续加层使用，增加圈梁等改造；2、洋房按商业办公报规划，为满足洋房能按常规住宅使用，增加燃气管道、卫生间管道改造；成本项目拿地测算目标成本差额（万元）备注工程量单价总价（万元）工程量单价总价（万元）营销中心及临时样板房-01300商业外立面按石材考虑-09000红线外配电合计成本项目拿地测算目标成本差额（万元）备注工程量单价总价（万元）工程量单价总价（万元）装配式-0118342合计前期调研、策划不清晰

14、政府政策调研不透彻本项目成本策划阶段发现，投资版错漏缺、导致成本增加约 173元/m2投资拿地阶段目标成本不仅是数据罗列，而是综合规划、设计、开发、项目、营销等全要素的成果投资版目标成本问题也不仅是成本数据问题，更是影响项目经营决策关键要素之一投资错漏缺分析总结项目定位原因前期调研、策划不足政府政策调研不明部门间信息不对称精装修改毛坯的成本8284 万元扣减不列入分析，扣除精装后策划版成本较上会成本增加4537 万元过程版目标成本（规划方案批复后）投资版目标成本（投资拿地阶段）（规划方案阶段）策划版目标成本（设计阶段-施工图纸定稿）执行版目标成本如何确定？1.2 执行版目标成本的确定主体施工图

15、纸确定后及时进行测算，分析指标偏差，联动各部门进行图纸会审，对不满足过程版目标成本的子项必须进行优化；对满足过程版目标成本的子项进行多方案对比，分析是否还存在优化空间，确保图纸最优后进行施工。序号工程名称单位地下室高层（3、7、8、9#）SOHO原图纸优化后优化量原图纸优化后优化量原图纸优化后优化量1钢筋kg/151.4713516.4764.0046.6617.3467.2856.4510.832混凝土m/1.201.150.050.390.370.020.420.380.04实例 1l 通过对比其他项目指标及初步测算成本，设计院出具的设计图纸结构部分指标过高，为此联动工程、设计，召开多轮图

16、纸会审，启用第三方结构优化公司对未施工部分进行结构优化.优化事项（一）结构优化序号工程名称内容优化金额(元)1楼梯间地面贴砖改成 20 厚水泥砂浆抹光2地下室底板、顶板、侧墙取消 FQY 镁质添加剂，采用防水密实混凝土，内掺高性能纤维抗裂剂3厨房楼地面、天棚取消楼地面、天棚防水4砌体墙取消户内分室隔墙5安装预埋电气户内预留一灯、一五孔插座、一开关其余房间只预留预埋管61019#楼取消火灾报警系统1019#楼取消火灾报警系统合计优化事项（二）建筑做法主要优化实例 2优化 806万元分析通过对比其他项目指标及初步测算成本，联合工程、营销、设计对建筑做法进行优化。分析n 本项目结构优化按国家标准并结

17、合福建省当地规范，对未施工部分局部地下室、4 栋高层、1 栋 SOHO 进行结构体系优化调整；建筑做法参考中海地产做法并结合当地验收要求，在不影响交楼的情况下调整或减少做法；n 最终实现设成本优化 2498 万元；n 本项目由于抢预售节点，造成边设计、边审图、边施工，指标测算完成后整体结构部分无法进行全项目优化；造成无效成本产生（若全项目结构进行重新调整结构体系，预计可再优化约 900 万元）。u 前置目标成本编制u 尽量避免“三边”工程2、目标为中心 过程监控-标前测算、合同金额不超目标成本 标底是否超目标成本 定判金额是否超目标成本不超：流程推进、正常开展 不超：流程推进、正常签约超-有时

18、间可争取，即时组织优化 超-有时间可争取：即时组织优化超-无时间可争取，提前超支预警 超-无时间可争取：制定管控方案-发现问题、解决问题u 动态成本随时统计、测算和整理而行成的项目“预估结算成本”，是即时的动态的。u 通过动态成本提前预判项目成本超支与否，据此追溯到风险根源和制定管控措施，达成管控效果。标工作新业态、杂、2.1 招标采购阶段管控开发项目招标多、招乱怎么招？主体土建施工、土方、桩基、景观管网、标识工程及前期工程营销中心主体施工、装修、软装、景观机电安装工程、燃气、电视、智能化、外水外电缺少优质承包商资源、没有数据库、没有招标范本、如何切分标段、采用何种合同价格模式“难”工程类招标

19、tTexurYotTexurYo2.1 招标采购阶段管控招标策划2019 年9 月 26 日建设规划许可证2019 年4 月 4 日建设用地批准书2019 年10 月 26 日营销中心开放2019 年12 月 5 日首开区（1#、2#、5#、6#）预售证2019 年12 月 21 日首开区开盘项目开发、销售主要时间轴10 月 1 日出施工图纸10 月 17 日施工许可证确定总包、营销中心（施工、装修、软装、景观）、土方、桩基桩基图先出、桩基先行序号招采工程名称招标权限定判计划一、工程类 10 项1莆田物流园区一期项目场地清表分判采购 0-50 万2019/3/192莆田物流园区一期项目临时供电

20、工程分判采购 50-500 万2019/5/103莆田物流园区一期项目桩基础工程分判采购 1000 万以上2019/7/104莆田物流园区一期项目土石方工程分判采购 500-1000 万2019/7/105莆田物流园区一期项目营销中心施工工程分判采购 50-500 万2019/7/36莆田物流园区一期项目一标段主体施工工程分判采购 1000 万以上2019/8/57莆田物流园区一期项目营销中心装修工程分判采购 50-500 万2019/8/58莆田物流园区一期项目营销中心景观工程分判采购 50-500 万2019/8/59莆田物流园区一期项目基坑支护及人行桥工程分判采购 50-500 万201

21、9/7/3010莆田物流园区一期项目营销中心软装采购及安装工程分判采购 50-500 万2019/8/301莆田物流园区一期项目造价咨询2莆田物流园区一期项目景观设计3莆田物流园区一期项目室内设计4莆田物流园区一期项目一标段工程监理5莆田物流园区一期项目桩基检测6莆田物流园区一期项目基坑支护设计7莆田物流园区一期项目建筑监测工程1莆田物流园区一期项目测绘及日照分析市场垄断2莆田物流园区一期项目项目交评3莆田物流园区一期项目施工图审查市场垄断4莆田物流园区一期项目规划指标核算市场垄断5莆田物流园区一期项目放样市场垄断6莆田物流园区一期项目房产（预）测绘市场垄断2.1 招标采购阶段管控招标策划营销

22、、开发、设计、工程一个不能少！福建公司莆田物流园区一期招采计划表抢 预保 开谁 先售盘行？专业分包拆分铺排：确保顺利拿到预售，成本可控，并且快速选择更为专业的施工队伍，专业分包合理拆分。拆分后取预售前需要具备的工作内容涉及咨询、设计类 7 项；工程类 10 项；开发报建类 6 项；营销类 2 项（营销代理、广告策划）合计 25 项；二、设计、咨询类 7 项三、开发报建类 6 项2.1 招标采购阶段管控实地考察承包商管理为选择优质承包商进行承包商考察：通过政府信用平台、业内口碑调查、实地查看项目等方式，了解承包商现场施工管理人员素质、施工安全措施、设备状况及资金来源，分析风险因素并进行风险评估，

23、严控承包商准入资格。完成承包商实地考察 41 家，准录优质承包商 28 家。如，营销中心装修单位深圳金凤凰装饰、景观单位广州普邦园林、软装单位深圳三图建设等（均采用的中海优质供应商库单位）。总包工程考察变配电工程考察景观工程考察人行桥2u 利用西侧独栋商业做为营销中心，项目西侧为 60 米宽的城港大道，北侧为 50 米宽的清塘大道，基地周围环绕着规划中的园西路、前进路、电商一路、电商二路，道路宽度分别为 15 米、15 米、9 米、14 米。u 营销中心人流考虑从城港大道进入，但由于配套道路政府暂未修建，中间间隔经与区政府协调，同意项目公司暂时休一座人行景观桥进入营销中心，后续须拆除。营销中心

24、销中#56 首开区#1#本项目水渠城港东圳大道2.1 招标采购阶段管控前置测算营销中心专题实例分享2.1 招标采购阶段管控售楼部一层平面布置图售楼部二层平面布置图样板120 户型样板140 户型营销中心专题实例分享l 为满足开盘时间要求，在售楼部内设置二套临建板房（图示照片均为开盘时实景照片）景观实景照片营销中心专题实例分享2.1 招标采购阶段管控2.1 招标采购阶段管控营销中心专题实例分享招标前方案与目标成本对比l 项目西侧设置营销中心，利用独栋商业作为营销中心，在营销中心内设置二套临建板房；l 测算后主体、装修、景观均超支，整体成本超支 369 万元。成本超支怎么办？l 先进行成本分析，再

25、联合营销、工程、设计各相关部门进行图纸联合会审，在满足营销推广效果要求的前提下进行图纸优化；l 进行外部对标，调研周边楼盘成本配适标准。主体工程（含外立面幕墙工程）：原方案测算超支 100 万元，主体工程可控，主要为幕墙增加，由于工期紧张加上效果需求，经多方沟通后决定按原方案执行不做优化。营销中心景观工程：原方案测算超支 222 万元，经与设计院多次沟通，在不影响整体效果的前提下，取消人行桥顶盖，取消部分乔木，优化减少150 万元，优化后实际成本超支 72 万元，但再做优化将影响展示效果。故与设计院沟通，在后续货量区设计中消化该部分费用，保证景观整体可控。装修工程：原方案测算超支 33 万元，

26、超支金额较小。根据项目定位，调整软硬装标准，并进行多方询价对比，效果类材料价格偏差较大，且考虑到施工单位采购渠道的差异，竞价后应成本可控后启动招标，招标后成本节余 121 万元。2.1 招标采购阶段管控营销中心专题实例分享怎么省钱？怎么花钱！目标成本超支成本失控2.1 招标采购阶段管控营销中心专题实例分享优化后成本与目标成本对比优化成本适配，减少无效成本的发生，但适当的成本加法有助于营销提高溢价，提升公司品牌知名度及认可度。开盘场景01020304营销类开发类设计咨询类工程类1、协助营销部完成冰雪节、沙盘、广告代理、营销策划、卖场物业5 项招标工作；2、协助营销完成活动推广类价格审核 143

27、份；协助开发完成放样、测绘等 7 项招标工作；拟启动水保、竣工测量、房产实测等 3 项招标工作；完成造价咨询、工程监理施工图设计、方案设计、基坑支护设计、结构优化设计等 12 项招标1、实际招标已完成桩基、土方、土建施工、机电安装、燃气等 25项招标工作，进行中外电、景观管网工程 2 项招标工作，拟启动标识制作、公寓实体样板房装修 2 项招标工作2.1 招标采购阶段管控现阶段完成招标工作nn优点与不足优点：各专业分包细化招标，施工、景观工程划标段进行招标，能有效降低施工成本，选择专业施工队伍，并且能直观掌握各承包商的施工水平、资金情况，为公司后续项目储备优质承包商资源；不足：外在影响因素多，招

28、标阻力大，仅仅为抢预售、开盘提前铺排的 25 项招标工作就有 11 项处于滞后完成；施工队伍多，交界面多，现场管理难度加大，合约日常工作增多（如粮单每月均有 20 余份粮单需要编制、审核）。实际招标共计 56 个子项：已完成总部权限招标 18 个，子公司权限 30 个，进行中 2 个，拟启动 5 个；变更签证已发生成本合同、非合同2.2 动态管理阶段管控合同数量大月度动态成本梳理u 每月组织召开月度动态成本梳理，就本阶段合约工作中存在的难点问题进行梳理，落实解决方式及责任人，做到事事有跟踪，事事有落实。重点梳理签证变更，尽量按月审结。制定变更签证管理办法并进行交底u 现场签证变更做到事前审批，

29、通过后方可执行，执行完成后须合约参与现场收方确定，杜绝事后补报，从源头上控制动态成本的变化。动态成本待发生成本待发生成本未发生应根据实际情况及时更新，杜绝动态不动、动态失真等情况。动态成本要点定期梳理合理预估实时更新l 经联动营销、设计、工程讨论，尽量满足效果要求的前提下，做局部优化来找补增加的成本，根据初步优化意见估算，并及时跟新动态成本签证变更台账。1、取消精装部分增加的疏散指示，按原土建蓝图施工。2、取消电梯前室增加的网络及电源插座。3、取消精装设计的筒灯，按原设计的应急照明代替（应急和照明双用灯具），灯形改成方形，吊顶嵌入式；电梯厅用 10W 3000K，采用感应式，灯形改成方形，吊顶

30、嵌入式 装应急模块，SOHO 电梯厅、走廊采用 7W 3000K 灯形改成方形，吊顶嵌入式，采用分段感应式筒灯，具体分段详见内装图纸，装应急模块；楼梯吸顶灯采用常规圆形吸顶灯瓦数为 18W。4、取消楼梯侧灯。5、取消精装设计的安全模块。6、取消精装设计增加的灭火器。2.2 动态管理阶段管控实例 1：合理成本加减法 为降低交房风险，项目公司计划将原过道天棚改为扣板吊顶，连带所有过道消防管道走梁下，现改为穿梁走管，增加打孔费用约 16万元，吊顶费用增加约 50 万，合计 66 万元。增加约 66 万及时完善变更手续，及时掌握项目动态成本变化情况，合理减少无效成本的发生设计部门营销部门工程部门设计成

31、本营销成本工程成本动态成本梳理只有业务部门也参与进来，才能从源头进行成本审视！2.2 动态管理阶段管控措施p 动态成本管控中三要点 全员成本意识：营销、设计、工程均需强化成本风险及管控意识 风险敏感度：对成本风险事项具有高度敏感性 管控勤思考：持续思考成本优化措施及风险管控方案真正做好动态成本管控，单纯依靠合约人员是远远不够的，还必须要业务部门全面深入参与进来。业务部门作为成本的实际规划者和执行者，需要对各自业务线的成本进行梳理。目 录ONTENTS一二三四投资测算阶段成本错 漏 缺？改进措施：1、现场实地踏勘（关注地块内及周边实际状况）；2、落实强排方案，各部门前置商认；3、认真研读拿地条件

32、（规划指标、交付标准、装配式要求、配建要求及其他附加条件等）；4、熟悉常规指标含量、合理推算各类指标；5、搜集周边可借鉴楼盘或类似项目设计、造价资料；6、摸清当地垄断价格（外水、燃气、网络等）及基础设施配套收费标准；7、实时掌握人、材、机市场动态价格；8、建立标准测算表格、避免漏项、缺项。四、合约管控总结前期策划阶段难点、痛点：1、对地块地质条件无法客观了解；2、对建筑结构（地上、地下）无法准确预估，测算指标把握不准；3、项目输出的产品方案、适配方案无法准确预估；4、基础设施配套费与实际收费情况差异很大；5、测算价格与市场实际价格出入较大；6、对配建装配式要求把握不准；7、测算漏项、缺项。真实

33、、合理、科学的成本测算030104l 通过规划指标分析（容积率、可售比、车位配比、公建公配），分析成本风险重点和策略示范区成本平衡成 本 适 配l 准确选取“当地最好、距离最近、售价及配套相似”三个维度竞品进行分析；l 通过多方位比较，分析本项目优劣势，促进产品精准定位，判断加减法，成本实现适配最优，把花钱在刀刃上。方案策划l 方案策划（规划方案、临时设 施、示范区、土护降、桩基选型、红线 外成本等），敏感性成本分析l 确保成本指标合理、适配合理。技术指标l 关注示范区适配（占地比、软硬装和景观标准）、结构指标合理性、人防成本指标，确保结构指标合理、02四、合约管控总结前期策划阶段重点关注事项

34、规划指标改进措施：-合理规划：在产品输出上，要充分调研当地市场，并与周边竞品充分对比分析，结合成本情况进行合理定位，制定合理的停车配比，减少非必要配套设施。-限额设计：对核心结构指标（钢筋、混凝土、窗地比等）进行限额设计，关注结构指标优化，用成本指标数据说话；成本的有效节余就是利润。-合理搭配成本配饰：围绕客户敏感点（大堂、电梯等）来进行成本配饰，减少无效成本，把钱花在刀刃上，争取最大的产品价值。-最优化基础类型：项目周边实际调研，确定土石方平衡方案，基础选型方案进行测算比选，优选基础类型。-复核产品定位的展示区：与售卖产品定位匹配，对展示区精装、软装、景观进行设计限额和指标复核，做到展示区成

35、本平衡。四、合约管控总结设计阶段成本超支常见问题：1、产品方案定位不经济！2、成本配适不合理！3、结构指标超出常规合理指标！4、土方、基础选型、护坡施工方案不合理！5、展示区选择位置、面积配置不合理！招标定判承包商u 加大考察力度，实地走访公司、项目、进行多角度、多轮考察；u 关注承包商企业健康程度、重视履约风险核查；u 根据工程不同类别择优选择优质承包商，向优秀地产商甄别、寻找承包商。u 根据项目开发需要及设计实际情况，合理拆分工程界面，减少各分包单位之间的纠纷，加快工程进度；u 编制合理、真实招标预算-以不超目标成本为核心，若预算已超目标成本，则再次组织优化，优化后再行招标；u 招标过程中

36、若发生超目标成本情况，若进场时间可控则优化后再行报价、如项目需尽早进场则制定具体管控方案，防治成本超支；u 根据项目推进及市场价格波动情况，在合适时期启动合约招标工作；u 合同条款权责明晰，重视招标议标、合同交底工作。四、合约管控总结招标采购阶段u 承包商综合水平不佳u 招标金额超目标成本u 标段/专业界面切分不合理完善变更签证管理办法，做到事前审批，严禁事后补办。每月及时梳理（已发生、待发生）成本情况、建立预警和强控机制，及时研判，杜绝动态不动、动态失真。及时掌握市场价格波动情况，联动寻找管控方案。持续进行成本配适敏感项目分析，联动工程、设计持续优化。改进措施四、合约管控总结动态管控阶段-发现问题、解决问题常见问题：u 变更、签证管控无序，成本超支；u 成本真实情况掌握不全面，成本超支；u 人、材、机价格上涨，成本超支；u 横向部门联动不顺畅，成本未做到最优化。合约的价值管理给到项目解决问题的思路和方向并驱动目标成本落地助力公司实现最终投资价值。总结四、合约管控总结谢谢，敬请指正！