中建大商务管理实施方案宣贯.pptx

1、中建二局中建二局“大商大商务务”管理管理实实施方案施方案-大宣大宣讲讲12345“大商大商务务”管理管理-是什么是什么“大商大商务务”管理管理-做什么做什么“大商大商务务”管理管理-怎么怎么做做“大商大商务务”管理管理-谁谁来来做做“大商大商务务”管理管理-何何时时做做CONTENTS目录 录CONTENTS丼措丼措1丼措丼措“大商务”管理-是什么丼措丼措宗旨宗旨赢赢得市得市场认场认可可赢得市场讣可，扩大市场仹额满满足客足客户户需求需求满足业主的要求，超越业主的期望第一章第一章“大商大商务务”管理管理-是什么是什么-管理理念管理理念树立“大商务”管理理念（一）以服务好客户为宗旨，赢得市场讣可以

2、客以客户为户为中心中心急业主之所急，想业主之所想需01030202丼措丼措营造“低成本低成本”建造的文化氛围1养成我是“经营经营者者”的思维方式3形成“精益化精益化”管理的行为习惯2第一章第一章“大商大商务务”管理管理-是什么是什么-管理理念管理理念树立“大商务”管理理念（二）以低成本建造为丼措，实现价价值创值创造造2丼措丼措“大商务”管理-做什么以管理目标为导向，提高商务创效能力以分解目标为导向，提高体系协同能力低成本低成本要素要素库库成本管成本管控要素控要素库库无效成无效成本清本清单单主控主控指指标标管控管控指指标标管理目管理目标标第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-管理目

3、管理目标标以管理目标为导向，提高商务创效能力13项项140项项330项项157项项152项项丼措丼措序号 指标名称及分类评价标准2020年目标三年目标确保目标争取目标确保目标争取目标1竣工结算项目利润率房建项目不低于9%10%10%12%专业项目不低于12.00%13.00%13%15%基础设施项目不低于10.00%11.00%12%13%2在建项目策划利润率房建项目不低于10.00%11.00%11%13%专业项目不低于13.00%14.00%14%15%基础设施项目不低于11.00%12.00%12%15%丼措丼措第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-管理目管理目标标以管理目

4、标为导向，提高商务创效能力序号指标名称及分类评价标准2020年目标 三年目标确保目标争取目标确保目标争取目标3科技创效率不低于2.00%3.00%2.00%3.00%4采购效益率不低于4.50%5.00%4.50%5.00%5钢筋优化效益率不低于6.00%8.00%6.00%8.00%6风险工期延误率不高于3.00%0.00%3.00%0.00%7无费用补偿工期延误率不高于8.00%5.00%8.00%5.00%8合同工期履约率不低于10.00%15.00%30.00%35.00%9人均产值(万/人.年)不低于27032035040010有收款权的应收款回收率不低于100.00%100.00%

5、100.00%100.00%11正现金流项目个数占比不低于60.00%70.00%60.00%70.00%12结算项目利润占比不低于50.00%60.00%50.00%60.00%13成本确权率不低于105.00%110.00%105.00%110.00%丼措丼措第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-管理目管理目标标以管理目标为导向，提高商务创效能力成本管成本管控指控指标标29 大大项项140小小项项丼措丼措01020304综综合指合指标标 （5大大项项）讣质讣价、合同转化、结算确权、资金回收、税票管理直接工程直接工程费费指指标标 （7大大项项）采购成本、工期成本、质量成本、优化

6、指标、实体材料损耗率、零星材料费、分包结算签证率措施措施费费用指用指标标（16大大项项）现场经费现场经费指指标标 （1大大项项）第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-管理目管理目标标以管理目标为导向，提高商务创效能力丼措丼措02工程板工程板块块打好创效基础科技板科技板块块做好创效支撑市市场场板板块块提高经营品质商商务务板板块块做好开源节流财务财务板板块块实现落袋为安第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标以分解目标为导向，提高体系协同能力0105五大体系五大体系联动联动0403业务业务板板块块业务业务部部门门综综合指合指标标分分项项指指标标大履约板块工

7、程管理部门76大项，10小项质量管理部门4大项，9小项安全管理部门1大项，3小项物资设备部门7大项，72小项大科技板块科技管理部门设计管理部门26大项，19小项财务板块财务资金部门33大项，商务板块商务管理部门27大项，23小项丼措丼措第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标以分解目标为导向，提高体系协同能力丼措丼措坚坚守守营销营销底底线线，提高新接提高新接项项目目经营质经营质量量1.经营效益率不低亍4%2.营销策划率不低亍100%3.策划评审率不低亍100%创创新新营销营销模式，模式，提高新型提高新型业态经营业态经营效益效益1.投资业务2.总承包业务1.高端市场

8、3000亿2.高端客户3.高端项目第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标开展高端营销，提高“大市场”经营效益聚焦三个高端，聚焦三个高端，提高重点提高重点项项目目经营经营效益效益大市大市场场丼措丼措第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标推进完美履约，提高“大履约”管理效益工期工期为纲为纲资资源源为为支撑支撑质质量量为为本本环环保保为为要要安全安全为为重重大履大履约约（一）管控要素序号指标名称及分类评价标准2020年目标确保目标争取目标1风险工期延误率不低于3%0%2无费用补偿工期延误率不低于8%5%3合同工期履约履约率不低于10%15%

9、4人均产值(万/人.年)不低于2703205合同外工期确认率不低于80%80%6总承包合同转化率不低于55%60%7钢筋放样优化率不低于1.5%2%8文明施工费/清理移交不低于9其他措施费不低于10水费/电费不低于按项目规模推进完美履约，提高“大履约”管理效益（二）管控指标-工程管理部门第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标序号指标名称及分类评价标准2020年目标确保目标争取目标1一次成优率不低于100%/2维修成本（房建/专业）不高于0.5%1.0%/3安全文明施工费满足法律法规要求/丼措丼措第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标推

10、进完美履约，提高“大履约”管理效益（二）管控指标-质量管理部门和安全管理部门序号指标名称及分类评价标准指标1模板木枋损耗率不高于35%2实体材料损耗率不高于1%3大型设备使用费（塔吊/电梯）不考核鼓励足额配置，避免窝工丼措丼措第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标推进完美履约，提高“大履约”管理效益（二）管控指标-物资设备部门“双双优优化化”科技科技创创新新科技成果科技成果转转化化第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标加强科技管理，提高“大科技”创效效益（一）管控要素大科技大科技丼措丼措序号指标名称及分类评价标准2020年目标确保目标

11、争取目标1科技创效率不低于2.00%3.00%2钢筋技术优化率不低于1.50%2.00%3钢构件技术优化率不低于8.00%8.00%4模板支架费用控制不高于地下70元/地上65元/5丼丼外架脚手架不高于3050元/建筑面积6措措临时设施不高于1.2%1.35%（二）管控指标第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标加强科技管理，提高“大科技”创效效益丼措丼措1.2.3.4.底线成本管理标准低成本管理要素库无效成本管理清单成本锁定率100%商商务务策划策划1.商务策划率100%2.策划创效率成本管理成本管理集中采集中采购购修订目标责仸书工程工程结结算算1.结算总额 12

12、00亿2.分包结算月结月清目目标责标责任制任制商商务务合合约约第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标加强商务管理，提高“精细化”管理效益（一）管控要素合同管理合同管理1.合同评审率100%2.谈判策划率100%序号指标名称及分类评价标准2020年目标确保目标争取目标1钢筋精算优化率不低于3.00%4.00%2采购效益率不低于4.50%5.00%3成本确权率不低于105%110%4材料认质认价利润率不高于8%/12%5变更签证索赔策划实现率不低于65.00%85.00%6分包结算签证率不高于1.5%/2%7主材自采率不低于65%70%丼措丼措第二章第二章“大商大商务

13、务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标加强商务管理，提高“精细化”管理效益（二）管控指标丼措丼措第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标加强商务管理，提高“精细化”管理效益（二）管控要素330项项成本管成本管控要素控要素集成集成库库157项项低成本管低成本管控要素集控要素集成成库库152项项无效成无效成本分本分类类清清单单人力人力资资源源建立人建立人员动态调员动态调控机制，控机制，提高人均提高人均创创效水平效水平创创新新项项目用工模式，目用工模式，提高人提高人员员配置效率配置效率完善完善绩绩效考核效考核评评价机制，价机制，提高人均提高人均创创效能力效能力第二章

14、第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标关注人力资本，提高团队管理效能财务财务管理管理利利润结润结构构税税务务成本成本1.税务策划2.增值税票管理现场经费现场经费第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标加强财务管理，降低财务税务成本（一）管控要素资资金管理金管理1.资金保障机制资金成本管控2.工程款项回收3.正现金流项目占比序号指标名称及分类评价标准2020年目标确保目标争取目标1有收款权的应收款回收率不低于100%100%2正现金流项目个数占比不低于60%70%3结算项目利润率不低于50%60%4应收款回收率不高于75%5增值税票取得率不高于

15、100%100%6现场经费不高于按规模2-4.5%（二）管控指标第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标关注财务管理，降低财务税务成本第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标重点关注工程与商务的联劢技术方案最优的基础上，从以下几个方面加强工程与商务的联动 总包合同中涉及优化分部工程（如铝模、预制构件等）：技术与商务结合，策划在先，优化创利 合约管理：合同签订结算，部门之间策划讨论分供方合同的签订，签证洽商管理：以现场作为管理的第一道闸，层层管控 项目策划、实施计划：落实实施策划中的方案和思路，并按月根据业主及项目的变动，调整策略 分公司领

16、导要亲自领着干，各职能部门要驻场，帮助项目部把策划做好、把资源配齐、施工上了轨道才能撤；第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标重点关注工程与商务的联劢 项目部知道自己解决不了的问题，可以即时向上级请援，分公司全时保障，局、公司的专家团队也一直在候命。“企业创效以项目管理为基础，项目管理以成本管理为核心，成本管理以工期管理为主线”。目前的初步结论就是工期，两年前有个工程局曾做过一个试验，一栋30层的住宅楼，通过工期管理，准确地说仅靠精细组织“以空间换时间”，在不增加直接成本的前提下，将570天的标准工期压缩到了440天，基本上，可以碾压现有的全行业。所以，要切实强化

17、全员“工期就是效益”共识。大商务管理不是大商务体系的管理，但在方案中，商务体系的工作量责无旁贷应当最大。从合同谈判策划、项目商务策划、物料消耗、过程结算、收入确权、招采创效、结算策划、效本锁定，方案中都有明确的要求。第二章第二章“大商大商务务”管理管理-做什么做什么-分解目分解目标标重点关注工程与商务的联劢打造商务、履约体系联动机制，将双方过程管控的利益最大化、矛盾最小化，除招投标、合同签订、业主因素及商务本身不足外，前面提到过：履约能力偏弱、超计划工期、抢工，成本偏高，利润率低，是分公司目前面临的突出矛盾。【刚说的体制与思路已开始部分执行，比如：A.经济标的定价与承接，以总经的意见为第一参考

18、意见、B.分供方招采价格已大幅降低等】；3“大商务”管理-怎么做以商务策划为实施路径，推动实施落地以目标责任制为工作抓手，激活管理动力项项目目层级层级公司公司层级层级怎么看怎么看项目信息客户分析环境分析怎么干怎么干设计优化模式选择方案比选资源配置安全管理怎么算怎么算181个公司级策划点417个项目级策划点怎么管怎么管目标确定目标分解风险防控目标考核商商务务策划策划指南指南第三章第三章“大商大商务务”管理管理-怎么做怎么做-实实施路径主体施路径主体以商以商务务策划策划为实为实施路径，推施路径，推动实动实施落地施落地建立模板建立模板样样板引路板引路局拟发布商务策划指南，将“大商务”管理实施方案的内

19、容融合到模板中，用亍指导落实。各单位按不同业态指定项目，作为样板，引领实施。收入收入线线全面分析全面分析项项目的收入和目的收入和成本，从中成本，从中寻寻找开源和找开源和提升提升项项目效益目效益风险风险点点亏亏损损点点赢赢利点利点投投标标报报价价阶阶段段合同合同签订签订阶阶段段生生产产履履约约阶阶段段结结算算保修保修阶阶段段第三章第三章“大商大商务务”管理管理-怎么做怎么做-实实施路径施路径以商以商务务策划策划为实为实施路径，推施路径，推动实动实施落地施落地（一）（一）细细分管理分管理阶阶段段成本成本线线节节流的重点和方法，作流的重点和方法，作为为指指导项导项目成本管理的目成本管理的纲领纲领信息

20、信息识别识别 项目信息 资信调查 现场调查 资源调查营销营销策划策划 营销方案策划 施工组织策划 商务管理策划 财税管理策划 目标管理策划 项目沟通策划 风险防控策划投投标报标报价价 招标文件评审 投标文件评审 风险防控评审 投标策略评审营销营销部部门门商商务务部部门门法法务务部部门门科技科技部部门门第三章第三章“大商大商务务”管理管理-怎么做怎么做-实实施路径施路径以商以商务务策划策划为实为实施路径，推施路径，推动实动实施落地施落地（二）明确（二）明确责责任主体任主体投投标报标报价价阶阶段段风险化解策划谈谈判策划要点：判策划要点：风险说明、谈判重点及建议、谈判目标（底线、争取、策略目标）合同

21、分合同分级级交底要点：交底要点：业主要求、投标报价、投标策划、合同谈判、风险要点等风险动态风险动态管理：管理：对亍在合同谈判过程没有直接化解的风险，由项目建立合同风险管理台帐进行过程劢态管理合同谈判策划合同交底策划商商务务法法务务技技术术责责任任部部门门第三章第三章“大商大商务务”管理管理-怎么做怎么做-实实施路径施路径以商以商务务策划策划为实为实施路径，推施路径，推动实动实施落地施落地（二）明确（二）明确责责任主体任主体合同合同签订阶签订阶段段施工施工组织组织商商务务管理管理风险风险防控防控财财税管理税管理关系关系协调协调管理要素管理要素设计方案、组织模式、施工方案、资源配置、安全生产合同管

22、理、收入管理成本管理、创效管理风险识别、风险防控资金管理、税务管理费用管理对外关系、对内关系第三章第三章“大商大商务务”管理管理-怎么做怎么做-实实施路径施路径以商以商务务策划策划为实为实施路径，推施路径，推动实动实施落地施落地（二）明确（二）明确责责任主体任主体生生产产履履约阶约阶段段责责任主体任主体设计管理部门、科技管理部门、工程管理部门商务管理部门、质量管理部门商务管理部门、法律事务部门财务资金部门项目部维保策划成本还原责责任主体任主体商务管理部门、设计管理部门、科技管理部门、质量管理部门质量管理部门、工程管理部门商务管理部门、工程管理部门结结算算维维保保阶阶段段第三章第三章“大商大商务

23、务”管理管理-怎么做怎么做-实实施路径施路径以商以商务务策划策划为实为实施路径，推施路径，推动实动实施落地施落地（二）明确（二）明确责责任主体任主体管理要素管理要素结算策划1、树树立管理立管理标标杆，杆，带动带动管理提升管理提升各各专业专业系系统统、各、各岗岗位、各个工作位、各个工作环节执环节执行力到位，行力到位，规规范管理行范管理行为为。2、强强化系化系统执统执行，行，实现实现价价值创值创造造第三章第三章“大商大商务务”管理管理-怎么做怎么做-管理丼措管理丼措以以实现实现价价值创值创造目造目标标，以，以“服服务创务创新、技新、技术创优术创优、管理、管理创创效效”为为主主题题，通，通过过开展商

24、开展商务务策划策划创创效效竞赛竞赛活活动动。通。通过过在企在企业层业层面、面、项项目目层层面之面之间间的学的学习习交流，开拓思路，提高策划水平和交流，开拓思路，提高策划水平和实实施效果。施效果。通通过样过样板引路，板引路，带动带动全局大商全局大商务务管理水平提升。管理水平提升。以商以商务务策划策划为实为实施路径，推施路径，推动实动实施落地施落地（三）（三）树树立管理立管理标标杆杆对对比比项项目目旧版旧版新版新版抵押金抵押金缴纳缴纳方式方式资产抵押+现金现金抵押金抵押金缴纳额缴纳额度度自施合同额的1%，最高200万元房建类项目不超过40万元、基础类项目不超过50万元、丏业公司类项目不超过18万元

25、抵押金返抵押金返还时还时点点项目竣工全部事项完成项目竣工后，商务部门评估完成责仸指标考核考核兑现时兑现时点点审计完成，丐全部事项完毕项目结算完成后6个月内兑现发兑现发放比例放比例70%按收款比例以目以目标责标责任制任制为为工作抓手，激活管理工作抓手，激活管理动动力力（一）修（一）修订订管理制度，激管理制度，激发发管理管理动动能能第三章第三章“大商大商务务”管理管理-怎么做怎么做-工作抓手工作抓手序号单项创效净效益金额奖励比例难度系数1100万以内12%0.5-1.02100万-300万（含）10%3300万-500万（含）8%4500万-1000万（含）6%51000万-3000万（含）4%6

26、3000万以上2%注：创效奖金计算采用超额累进方式计算难度系数由局属三级单位分管领导评议后报总经理批准。（如单项创效净效益5000万元，创效奖金总额=（2000*2%+2000*4%+500*6%+200*8%+200*10%+100*12%）*1（难度系数）=198万元（占创效利润总额3.96%）序号丏项商务策划方法难度系数范围1常规技术变更、材料品牌替换、甩项策划0.20.32争取到土方（砼）运距增加，工程量增加等0.30.53材料、设备重新讣价效益率超过项目责仸上缴比例10以上0.30.54通过争取到合同外内容增加项目效益0.40.65自主创新的新技术、新工艺，优化施工方案降本增效0.5

27、0.76突破合同条款的提高总包管理费率、加收分包配合费、改变合约界面划分等0.40.87化解合同约定的工期、质量等罚款0.41.08突破合同条款人工费、材料费、措施费调整0.51.2第三章第三章“大商大商务务”管理管理-怎么做怎么做-工作抓手工作抓手以目以目标责标责任制任制为为工作抓手，激活管理工作抓手，激活管理动动力力（二）完善激励机制，激（二）完善激励机制，激发员发员工潜能工潜能4“大商务”管理-谁来做制定分级管理制度发挥商务人员作用局局层层面面1.制定战略2.宣传培训3.指导实施4.讣领项目公司公司层层面面1.贯彻落实2.协同推进3.讣领项目分公司分公司层层面面1.全面实施2.讣领项目第

28、四章第四章“大商大商务务”管理管理-谁谁来做来做-实实施主体施主体建立分建立分级级管理制度管理制度实实施主体施主体企业层级按局、公司和分公司三级进行管理职责划分，局和公司层级以体系建设、宣传培训、指导实施为主，同时建立联系点制度，讣领项目，联系人全程跟踪指导。分公司和项目层级负责全面实施。组织与协调借鉴与汲取识别与破译顾问与咨询商商务务人人员员的典型作用的典型作用第四章第四章“大商大商务务”管理管理-谁谁来做来做-实实施主体施主体发挥发挥商商务务人人员员作用作用5“大商务”管理-何时做第五章第五章“大商大商务务”管理管理-何何时时做做时间时间安排安排宣宣传传启启动阶动阶段段1.组织宣传，营造氛围2.加强培训，提升能力2020年7月整体推整体推进阶进阶段段1.明确责仸，制定方案2.组织落实，系统推进3.强化督察，保证质量2020年7-12月总结总结提升提升阶阶段段1.总结评比，选树典型2.表彰宣传，推广应用2020年1月感感谢谢聆听！聆听！中 国 建 筑 第 二 工 程 局 有 限 公 司CHINA CONSTRUOTION SECOND ENGRG BUREAU LTD.