1、钱乐刚 2020.1目录CONTENTS012019年大运营工作总结2020年大运营工作规划02如何规避无效成本03内部资料 严禁外传|关键指标在建项目XX个在建面积XXXX万全新开盘项目XX个开工XXX万销售XXX万供货XXX万存货XXX万联合验收XXXXX套累计收楼XXXXX套1.1内部资料 严禁外传|安全&质量1.2安全“零“拉闸，“零”预警；质量“零“风险，“零”预警河南区域荣获各类政府授牌奖项76项坚决落实合法合规建设单位主体责任坚持精细化管控要求外判监理坚持管理留痕迹注重管理行为落地落地“5+5+3”坚持抓两头带中间项目管理行为评估表桩基管理行为落地坚持集团管控要求落地“3+3”完
2、善安全组织架构农民工工资专项严格大型机械管控关注主体安全聚焦业主视角国检回头看安全管理制度安措费单列梳理各项目监理人员配置监理管理考核制度内部资料 严禁外传|供货1.3去化率高于集团平均水平：18年流入积存高于集团X个百分点，19年旧盘新供高于集团X个百分点，全新开盘高于集团X个百分点产品结构持续优化：19年新供大宗资产占比X%，洋房面积段144占比XX%郑州市场持续聚焦：19年新供环郑州货量占比XX%，地市货量占比XX%，县城货量占比XX%以“供销比6”为供货原则，存销比分类监控 以“供销比6”为供货原则，前置铺排供货计划，避免冬歇期供货不足；存销比分类监控，依据存量、市场及时调整供货节奏。
3、存销比6放缓供货节奏，关注被动供货3存销比6以销定产，按需开工存销比3短期强压供货，长期围绕经营每月进行“供销存”分析，持续优化产品结构大宗资产比例降低产品类型逐渐优化大户型比例降低刚需刚改比例增加货量集中环郑州地市货量占比增加产品结构持续优化，刚需刚改持续增加，郑州市场持续聚焦注：数据截至2019-12-31流入积存去化率XX%流入积存销售64.20亿旧盘新供145.60亿全新项目XX亿流入积存XX亿旧盘新供货值XXX亿全新项目货值XXX亿2019年新增供货销售223.79亿全新项目去化率XX%2019年新增供货XXX亿2019年总供货XXX亿（含车位XX亿）2019年销售业绩XXX亿（含车
4、位XX亿）流入积存销售XX亿旧盘新供XXX亿2019年新增供货销售XXX亿旧盘新供去化率XX%2019年三类货量供货销售情况总供货XXX亿，签约XXX亿，去化率XX%，存货XXX亿内部资料 严禁外传|确收&交付1.4经验总结1、“验房师”职业认证，“小蓝帽”快修品牌；2、维修成本降低，推进业主口碑提升；3、联动设计聚焦绿化提升，提升归家仪式，苑区文化赋能；下年交楼提升点提升交付前1个月预验收活动执行率，将预验收活动做到实处。2019年月度30天交付情况2019年各项目总体交付情况集团下发确收指标XXX亿元，完成确收指标XX亿，完成率XX%2019年联合验收XXXXX套，累计收楼XXXXX套，合
5、同交付无逾期交付数据：总体交付率XX%，30天零缺陷交付率XX%；X个批次已达成完美交楼，X个批次交付率达完美交付要求满意度：交付满意度XX%，维修满意度XX%97.05%85.51%63.85%92.18%92.72%95.80%90.37%30.01%21.89%32.23%14.62%36.71%62.34%73.94%1.292.711.811.761.861.060.690.000.501.001.502.002.503.000.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%1月6月7月9月10月11月12月30天交付率30天零缺陷交付率户均条数99.4%96.
6、7%95.5%95.1%93.4%92.1%91.7%91.5%91.5%91.0%81.8%81.8%80.6%76.9%71.4%0.000.501.001.502.002.5040%50%60%70%80%90%100%龙城天悦翡翠湾思念翡翠城天玺豪园天悦府天悦郑开新乡凤凰湾清月湾龙城郑东碧桂园龙城二期万山湖壹号城央学府总体交付率集中交付期户均条数目录CONTENTS012019年大运营工作总结2020年大运营工作规划02如何规避无效成本03内部资料 严禁外传|守住两条底线2.1投资定案承诺开盘合同按期交付业主1、突破投资承诺未取预售证，年度供货货量未满足定案承诺将按照1元/m2实施处罚
7、；2、在集团高管会上进行排名公告与通报批评。投资承诺开盘合同交楼底线1、合同交付前1个月未通过联合验收，项目负责人辞退处理；2、合同交付前1.5个月项目务必获取竣备证或现场完活。内部资料 严禁外传|大运营组织管控2.2组织变革，抓实项目运营，倒逼做好项目经营城市公司项目管理部安全组城市公司项目管理部计划组城市公司客户关系管理部区域大运营工作组组长 钱乐刚工程管理部负责人 刘万峰（工作组副组长）城市公司项目管理部质量组客户关系管理部吴东明工程管理部刘万峰安全管理部曾续斌运营管理部孙文龙项目工程负责人专岗项目安全经理、安全员专岗项目运营对接人兼职20年运营管控体系变革取消城市公司运营管控权限城市公
8、司大运营条线职能编制收归区域，隶属城市公司运营工作改由区域承接，三级管控改为二级管控，20年着重抓实项目运营内部资料 严禁外传|20年安全&质量目标2.3安全质量工作在19年管控基础上持续加强，常抓不懈，持续加强安全意识培训，达成以下目标 持续提升标准，落地河南区域住宅交付手册；2020年全年集团检查排名前15，安全“零“拉闸，质量“零”预警；2020年继续打造当地最好的安全文明工地，获取政府授牌；100%展示区联合验收达到集团标杆93分。安全质量管控目标落地河南区域住宅交付手册内部资料 严禁外传|20年安全落实建设单位主体责任2.4各开发公司制定安全管理制度合法合规大排查专项行动合法合规常态
9、化管理安措费单列农民工工资账户支付监理合同管控每月进度款经安全管理部审批，未支付农民工工资、安措费的不予审批;加强监理管控，监理合同明确人证合一、人员配置等，合法合规落实建设单位主体责任20年安全管控项2.4各开发公司制定安全管理制度各项目配备安全经理，竞聘上岗农民工工资实名制管理安全管理组织架构脚手架安全管控申请后方可拆除“三合一台账“管理1.每个项目将“三级安全教育台账”、“班组合同台账”和“农民工工资支付台账”合并统一，形成“三合一总台账”；2.根据“三合一总台账”，每月核实登记班组人员教育情况，核实工资支付情况；三合一总台账”与农民工工资联动，每月足额打款农民工工资专用账户；大型机械安
10、全管控落实“3+3”安全重点管控项2020年大型机械管控加强1、大型机械进场资料（厂家资质、产品合格证、说明书、产品备案证等），设备安拆方案，租赁、安拆公司资质等资料必须经项目、监理、总包单位审查合格，并报区域安全管理部审批方可进场安装；2、所有螺栓完全紧固后，在螺栓处用明显颜色划线标记，以便第一时间发现松动的螺栓。消防防火安全管控消防管控重点项1.各城市公司、项目建立动火监控群；2.每次动火作业，必须在群内公示动火审批证，现场灭火器配备，并在群内公示动火旁站情况；3.原材料进行管控，材料防火等级低于A级不得进场实行动火台账、监控群管理基坑安全管控河南区域基坑安全检查表每月检查、排名临时车辆出
11、入制度未经安全交底车辆不得入场地库回填土安全管理方案报区域审批回填过程24小时监控内部资料 严禁外传|13质量管控体系品质重点管控交付使用功能河南区域奖罚制度区域强制优秀做法推广板块制度及施工指引质量风险管控前置关注客户敏感点，聚焦553553针对性措施基础工程河南区域桩基施工管控要点及验收钢筋工程河南区域钢筋工程施工管理标准楼板开裂/渗漏河南区域楼板开裂原因分析及防治市政园建河南区域景观工程全过程管控外立面河南区域外墙施工工艺及验收标准入户大堂河南区域公共部位施工标准部品河南区域精装、四大件场地移交标准空鼓、开裂河南区域防空鼓开裂标准指引观感河南区域货量区精装修施工工序流程及验收标准每月项目
12、质量成绩强制排名定期学习优秀做法，然后在项目推广落地各板块制定施工指引，及考核制度每月倒数及交付风险项目，提前入群监控河南区域精装修全过程管控制度指引河南区域外墙全过程管控及常见问题预防河南区域机电工程全过程管理指引河南区域管道井及设备房机电安装技术河南区域道路管网先行指引河南区域毛坯全过程管控制度指引河南区域景观工程全过程管控及常见问题预防2.520年质量管控制度河南区域道路管网先行指引内部资料 严禁外传|142.520年质量管控行为质量管理行为落地有声项目管理行为检查表监理管理行为检查表建立河南区域管理行为检查表：每月注重检查项目管理行为落地情况 强化区域督办人员，督促项目落实区域管理行为
13、要求；提升项目管理行为落地落地河南区域住宅交付手册桩基工程管控行为1、桩基施工前进行交底培训制度，执行桩基管理行为常态化检查机制，落实“强帮扶，辅考核；重过程、看结果；全过程、全时段监管”的理念，进行每月至少一次的桩基工程综合检查评分表、排名、约谈的管理机制。2、严格落实项目施工过程中桩基专项群报备制度，区域桩基小组对相关人员进行即时、随机抽查、问询。3、为加强桩基施工过程监控，提升桩基施工质量，要求各项目施工现场举牌公示桩基施工、隐蔽验收，公示内容要求：1）CFG桩每台搅拌砼车更换时公示一次，灌注桩每根桩公示一次，举牌发到项目桩基施工群内；2）甲方、监理及桩基单位三方管理人员必须出镜。4、项
14、目管理部每日成桩原始施工记录签字验收，保证原始资料的“及时性、有效性、真实性”，对过程中敷衍了事、弄虚作假的项目及时通报；视情节严重的，将给予处罚；对过程中发现的安全生产、质量风险整改闭合做好消项管理。施工报备施工报备交底培训交底培训原始记录原始记录机电管理行为品质管理行为主体管理行为内部资料 严禁外传|20年供货2.62020年业绩铺排流入应收款XX亿19年流入存货去化率XX%新供项目去化率XX%2020年总供货XXX亿2020年回款目标XXX亿流入应收款回款XX亿2020年签约目标XXX亿20年新供签约XXX亿20年供货XXX亿19年流入存货签约XXX亿19年预估流入存货XXX亿应收款回款
15、率XX%2020年签约回款目标XXX亿签约回款率XX%2020年供货思路备注：1、应收款回款仅针对19年流入20年应收款，不包含20年滚动/新增应收款；2、本次目标铺排不包含郑州天澜、时代城二期；抓重点业绩贡献项目，做足供货支撑供销回周周碰，持续优化产品结构“存销比6”为戒线，旧盘新供月月有签约目标305亿重点关注供货项目9个，业绩占比49%定期监控供货项目27个，业绩占比44%存货去化项目23个，业绩占比7%每周区域总裁主持召开大运营&职能会，经营数据保证交圈。产品结构持续优化刚需刚改持续增加郑州市场持续聚焦以“供销比6”为供货原则，存销比分类监控 存销比分类监控，依据存量、市场及时调整供货
16、节奏。存销比6放缓供货节奏，关注被动供货3存销比6以销定产，按需开工存销比3短期强压供货，长期围绕经营回款目标XXX亿签约目标XXX亿供货目标XXX+亿存货XXX亿供货目标XXX+亿建群排查项目施工人数，每日对标内部资料 严禁外传|20年合同交付2.72020年合同交付涉及XXX万（XXXXX套），交付建面较19年增加X%，联合验收标准将进一步提升。为达成完美交付，需做好以下5项管理动作做好消项计划室内消项计划市政配套消项计划做好消项会议管理每天开几次会，什么时候开？交楼中风险项目，召开两会：早上碰头会、下午销项会交楼高风险项目，召开三会：早上碰头会、下午消项会、晚上碰头会l早上碰头会：8：0
17、08：30l下午消项会：5：006：00l晚上碰头会：10：0010：30会议目的是什么l早上碰头会：检查人材机是否符合前一天的安排，如有偏差，及时协调纠偏l下午消项会：总结当天工作完成情况，安排下阶段（晚上或者第二天）需完成工作l晚上碰头会：总结晚上加班情况，安排次日工作，协调所需资源早上碰头会怎么开项目部及施工单位人员6：30到现场，盘点工作面人员、材料、机械是否到位，是否满足当天施工需求，8：00开碰头会，针对人材机存在的问题，及时沟通协调，保证一天不浪费。下午销项会怎么开会议时长：1个小时左右为宜会议重点：当日工作完成情况、下阶段工作部署会议流程：1）当日工作完成情况，对于未完成项，简
18、明扼要说明原因，并承诺完成时间；2）项目总对整体情况进行总结纠偏，铺排下阶段重点工作；3）运营或资料员汇总完成情况与下阶段工作计划，形成会议纪要。消项表定期（一周或半个月）完整梳理剩余工程量，全面更新消项表，然后每日进行消项更新。消项表中每项工作需明确甲方工程师、施工单位责任人。做好市政园建作战图做好四明四暗，落实全面穿插室内穿插、园建绿化穿插、外立面穿插地下室穿插项目工程策划、全套图纸计划、招标采购计划、政府验收计划4条明线4条暗线4条明线4条暗线做好对标管理，明确自身风险及不足对标群项目白天施工人数对标群项目晚上加班人数合同交付工期对标穿插标杆内部资料 严禁外传|20年七前三后会议及开发效
19、率2.8压缩两证时间，开发效率对标中部水平19年新获取项目开发效率低于集团平均水平20年三-五线新获取项目取证目标会议决策落地，按时上会完成率100%会前会中会后l 会议时间：会议上线，明确底线召开时间，制定会议地图；l 会议资料：提前1-2天，将会议资料发送至各职能部门。l 会议时间：会议时间集中至周二-周三召开；l 会上决定是否通过，各职能版块集中提问，提出改善建议。l 会议结果大群通报，会议决策纳入巡检监控;l 项目经验亮点提炼总结。20年七前三后标准化管控动作1月10日起七前三后会议均需线上编辑，会议审批结束时间为考核节点；严格依据底线管理，落实红黑预警机制，确保按时完成率100%；大
20、运营前置介入项目策划，给予指导，确保首次上会通过率；会议决策更具实操性，严格落地，指导项目运营工作。七前三后会议目标大运营组前置介入策划，会议决策纳入管控要点，提升开发效率运营强势介入现场管控，关注项目开发要点，严守投资承诺3.043.703.201.070.400.401.841.201.500.00 2.00 4.00 6.00 8.00 区域分部集团土地获取-工规证工规证-施工证施工证-预售证l 工规证：19年新获取项目平均耗时3.04个月，低于集团0.16个月；l 施工证：19年新获取项目平均耗时4.11个月，高于集团0.51个月；l 预售证：19年新获取项目平均耗时5.95个月，高于
21、集团0.85个月；3.043.042.401.070.800.701.841.501.400.002.004.006.008.00区域平均值保底时间冲刺时间土地获取-工规证工规证-施工证施工证-预售证内部资料 严禁外传|强执行 抓落地 项目分类 季度检查 追究责任沙盘、单体、样板间等重要的销售道具，强相关部门组团验收特异户型单独管理：单独制图，事务监签完善项目自媒体审核群，所有对客输出信息均经审核合格销售道具管理20年客关制度-风控管理2.9制度落地聚焦6大环节，分工明确，完善项目档案执行9张表验收项目分类，定期诊断，严控投诉源头大运营组定期组织货板一致专项会，进行责任界定，制定奖罚货板一致工
22、作组内部资料 严禁外传|20年客关管理行为2.9客户关系管理：深化客户维温九步法进行客户研究，客户价值深入挖掘，提升满意度投诉管理：经验固化，助力交付在2019年基础上，日常投诉及时处理，重大投诉主动解决 资源整合互惠，营销、品牌、公益活动强强结合 大型活动、主题活动相互串联，打造全覆盖服务 会议决策更具实操性，严格落地，指导项目运营工作客户关怀 建立客户信息库，打通各部业务，协同资源 收集客户诉求案例，研究客户真实诉求，优化提升 结合具体业务线条，开展针对性满意度提升方案客户研究，提升业主满意度日常投诉 信息交圈互动，受理业主投诉重视并且及时处理 业主多次投诉/升级投诉，区域专人跟进 完善投
23、诉处理流程，形成定期通报机制 建立客诉风险舆情监控体系，掌握事件处理主动权 牢牢依靠政府，紧密依托群众，做好及时有效应对 正向舆论引导，让业主或者第三方为我们发声重大投诉及群诉事件发展进步势力争取中间势力孤立顽固势力原则坚定性和策略灵活性 严格执行交付验收办法，严查验验 前置策划，做好交付前筹备工作 规范交楼后评估会议，做实做好后评估工作房屋交付 联动项目部、物业公司做好维保衔接工作 维修启动会，做好维修备料工作快修队组建 小蓝帽快修，及时响应、快速解决房屋保修房屋交付：抓两头带中间前置策划 细化分析 灵活管理 明晰职责落实移交内部资料 严禁外传|抓两头，带中间2.10标杆成为标准关注最差项目
24、建立预警机制标杆引领安全标杆、质量标杆、交楼标杆、开发效率标杆；标杆引导总结提升，标杆相互比拼学习。最差项目预警机制安全、质量、进度、客服、会议黄红黑预警，交楼风险一二三梯队；前置预警、明确责任主体，过程控制、引导问题解决，定期跟踪，限时解决风险。最差安全项目、最差质量项目、最差交楼项目；由大运营组长确认，举一反三，普查整改，吸取教训，定期回头看。目录CONTENTS012019年大运营工作总结2020年大运营工作规划02如何规避无效成本03内部资料 严禁外传|未定价先进场3.1某项目施工单位未定价先进场，一年后方沟通区域合同签订事宜（施工单位报价系数较高，双方价格未能协商一致，合同无法签订）
25、某项目工程完工后方开展定价、合同签订事宜（施工单位报价与造价审定价格无法达成一致，合同无法签订）某项目施工单位未入库、未谈价即参与设备用房装修（对区域考察入库及谈价造成较大困难）某项目第三方参与采购物料，事先未与采购部沟通（无法走后补采购流程，需单独签订合同）内部资料 严禁外传|交付项目第三方费用3.23950万元116.98元/m22638万元48.10元/m22000万元64.26元/m21773万元69.60元/m2第三方费用：350万元折合单位成本：29.89元/m2区域各项目第三方费用及折合单方成本区域某项目第三方费用及折合单方成本内部资料 严禁外传|某项目红线外展示区施工方案未请示
26、先施工案例展示区西南侧红线外园建绿化升级，涉及面积约2960m，未经请示已施工，造成巨大成本浪费。图纸情况红线外展示区施工照片 某项目楼地面做法变更原楼地面做法中，细石混凝土上无找平层，木地板施工困难。后进行了设计方案变更，涉及工程量61308m2。该变更方案未请示即开始施工，造成巨大成本浪费。卧室楼地面：l面铺总计15厚木地板下设泡沫塑料防潮衬垫l25厚水泥砂浆找平层（精找平）l40mm厚玻化微珠保温砂浆垫层，内配双向4150钢筋l现浇钢筋混凝土楼板或80厚C20混凝土地板，下素土夯实原楼地面做法卧室楼地面：l面铺总计15厚木地板下设泡沫塑料防潮衬垫l40厚C20细石混凝土，内配双向4150
27、钢筋l25厚B1级挤塑苯板保温、隔声层l现浇钢筋混凝土楼板或80厚C20混凝土地板，下素土夯实调整后楼地面做法3.3内部资料 严禁外传|某项目围墙做法方案未请示先施工案例1、项目苑区与规划小学中间围墙地基持力层存在3.5m深建筑垃圾等杂填土，完工后围墙两侧地形高差约1米；2、东侧围墙原方案为全砼结构，围墙总长165m，已施工96米；3、经区域要求，剩余全砼墙改为以下方案：柱子、基础采用混凝土结构，基础以上采用砖砌结构，以规避成本浪费。规划小学项目苑区围墙范围线原混凝土墙方案变更方案现场施工情况3.3内部资料 严禁外传|展示区交付返工案例 某项目展示区展示区前期盲目抢工、现场把控不严，雨污水管网
28、未按图施工或直接甩项，交付后大面积雨污水管网不通需返修。污水管未接入主管道井中主管回填时破损3.4污水管网未按图施工 某项目展示区别墅区域部分雨污水管道漏做，污水管管道倒坡，污水井、水管被水泥浆堵塞，盲井堵塞，化粪池损坏，交付前需进行返修。盲井堵塞雨污水管网不通，地下室积水增加缺失管网及雨污井入户给水未接入室外水表井雨水收水口作假、被堵塞内部资料 严禁外传|展示区交付返工案例 某项目展示区重车频繁出入展示区、土方下沉积水，造成排水外网损坏、盲沟破损；展示区出水口未预留，绿化及天然降水无法排放；铺贴面大面积破除后重新修复。3.4展示区增加一处3米深电缆井人工开挖增加道路收水口展示区铺贴面基础重新
29、绑筋浇筑展示区盲沟修复 某项目展示区展示区雨污水管网返修，泳池给排水损坏维修，品质提升涉及较多园建绿化交叉作业，已完工铺贴面破除后重新修复。售楼部后雨污水维修展示区苗木更换移植园建与绿化交叉作业泳池排水系统修复内部资料 严禁外传|展示区交付返工案例3.4 某项目展示区3#西南侧电力及雨污水未预埋5#楼北侧道路破除新增车库6#西侧雨污水管道二次开挖1、规划变更导致车库范围扩大；2、室外雨污水及燃气管道等未预埋，导致展示区50%硬化路面破除及恢复；3、永久道路基础使用建筑垃圾回填、未进行分层回填并压实，引起路面持续性下沉。7#-11#楼东侧道路下沉、破除内部资料 严禁外传|落实“1项认证制和2个小组”3.5项目总认证制合同交底小组第三方使用评估小组合同交底小组由工程管理部、安全管理部、运营管理部、成本管理部专人组成，由刘万峰任组长。第三方使用小组由工程管理部、运营管理部、成本管理部专人组成，由孙文龙任组长。精装修样板间验收完成即启动第三方使用评估，规避交付风险，控制第三方费用使用。项目总认证制从前置策划、管理能力、报建能力、市场判断、工程能力多维度评判认证。路遥知马力，管理是根本
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