招聘管理体系的建立.doc

1、浅析招聘管理体系的建立 面对日益激烈的市场竞争和加入WTO的机遇和挑战，越来越认识到企业人力资源的重要性，在市场竞争中，人力资源，特别是人才资源，是企业的最重要资源，企业核心竞争力的源泉。而人才竞争的焦点首先就集中在人才的选拔和招募上，一套科学完善的招聘管理体系就能确保新进人才的高素质和高效能，所以好的招聘管理体系是企业人力资源管理水平提升的基石。本文就是探讨招聘管理体系对企业的重要性以及招聘管理体系的有效建立。一、目前人力资源招聘管理存在的问题（一）规划性的缺陷在一套标准化的招聘管理体系中，包含前期的筹备和规划、中期的操作和控制、后期的效果评估和总结三个阶段。目前在国内的企业中多数都在这三个

2、阶段的招聘过程中都存在较大的问题。 1、招聘规划的欠缺有调查结果显示，有书面的、正式的招聘计划，并能够按计划执行企业不到三分之一，大量企业都只将招聘工作纳入阶段工作目标，但是针对招聘本身，却没有详细的书面计划，或者并没有严格按计划执行，人员的引进较为随意，更多时候是在人手紧缺或者人员发生流失的情况下仓促地展开招聘，是一种应急措施而不是企业策略。2、过程控制的不足大部分企业都会对招聘的具体操作非常重视，但是在招聘过程中如何有效控制方面还存在很大的不足，集中表现在普遍缺乏成本预测及控制意识。有调查结果表明，仅有35.82%的企业计算了每招聘一名员工所花费的成本。3、质量评估的忽视在后期效果评估方面

3、，国内大部分企业没有对招聘工作形成完善的招聘质量考核体系。有调查结果表明，企业对招聘结果的评价往往集中在招募到的新员工数量、招聘速度、人员流失率和部门经理满意程度这几方面，但是对于招聘的成本、实际结果与计划之间的差异、候选人意见反馈等因素，只有为数不多的企业才会关注，目前国内企业对于招聘质量的评估还停留在主观感觉的阶段，缺乏配套的质量评估体系来对招聘整体过程和效果进行客观的评价。（二）科学性的不足中国企业目前的招聘整体水平还处在相对初级的阶段，远未达到发达国家业已形成的标准化、流程化招聘体系的地步。在招聘的各个环节中，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置，科学化、系统化的理论还未能普及开。1、

4、依赖“熟人推荐”从目前整体情况来看，企业招聘时可选择的途径有很多，从传统的媒体广告、招聘会到时尚的网络招聘，都提供了充足的求职信息，但从实际效果来看，无论是企业还是求职者，都一致认为最行之有效的方式仍然是熟人推荐。但实际上也从一个侧面表明，无论是招聘会、媒体广告还是网络招聘，都只能达到一种信息互通的目的，却很难在效果和信任程度上为大众所认可。2、只注重经验与知识曾有机构对企业对不同层级人员所采用的招聘模式进行调查，调查数据显示，企业在对高层管理者的评价时，有74.04%的企业选择经验性面试，56.38%的企业选择对其背景进行调查，另有43.62%的企业选择对其进行知识考试。对中层管理者进行选拔

5、时，高达83.19%的企业使用经验性面试，56.17%的企业选择知识考试，对其背景进行调查的企业占42.13%。招聘普通员工中，77.02%的企业进行经验性面试，64.47%的企业选择对其进行知识考试，20.43%的企业对其背景进行调查。目前，中国企业在选拔人才时，最注重的是以往的工作经验，以过去的经验作为重要因素来评价候选人能否胜任新的工作。大部分企业也很注重知识掌握的程度，但是，目前我国企业对员工的心理测试重视程度很低，在管理层的选拔上，对应聘者进行心理测验的不足三分之一，普通员工中，仅有不到20%的企业会对其进行心理测试。企业在对候选人进行选拔的时候，没有一套较为完整的测试体系，随意性比

6、较大，这是目前企业在招聘中存在着的普遍缺陷。（三）专业性的差距无论是规划性的问题还是科学性的问题，实质上也都是人力资源部门和企业管理者对于专业性的把握不足所导致的。集中表现在招聘形式的单一、招聘需求的把握这两方面。尽管招聘信息的来源很多，但是招聘的具体形式仍然十分单一，除了个别岗位会采用标准化试卷或其他形式之外，对于绝大多数职位的招聘，直接面谈仍然是占主导地位的招聘形式。专业性的差距也体现在招聘需求的把握方面，由于内部人力资源工作的不足，人力资源部对于用人部门的需求把握方面也略显薄弱。 综上所述，目前很多中国企业人力资源部门的工作不能从法律法规的角度完成规范化、系统化的改造过程。缺少一整套标准

7、化、符合企业具体实际的管理体系。只有不断调整和优化招聘流程，使整个招聘的过程达到可预见、可控和可量化的目的，形成一整套完善的系统，才能真正在选材方面收到满意的效果。二、建立招聘管理体系的重要性（一）有效招聘的重要性招聘作为人力资源管理的一项基础性工作，其重要性是不言而喻的，一个部门或者整个公司的变化（更好/更差），往往是从招聘进来的某一个人开始的。招聘到优秀人才是你可以为公司做的最重要的贡献。好的招聘决策为你、你的团队和你的公司更出色的表现奠定了基础。相反，错误的招聘决策降低了工作效率，要付出高昂的代价和痛苦去改正。盲目相信文凭、证书类的人才选拔模式，往往会给企业招募到只会纸上谈兵的“学者”，

8、无法在企业“生存”。诸如此类的人才选拔模式不仅仅造成企业招聘成本的浪费，更重要的是往往会对企业的正常业务开展造成不可估量的损失。所以，有效的选材，招聘符合企业需求的人才对企业显得至关重要。（二）招聘管理体系的重要性人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程，这是人力资源开发最关键的环节。人员招聘是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，树立人力资源是第一资源的理念，以人为本，结合企业的实际，制定人才引进的战略规划，并通过科学的招聘方法，使之有效地落实在招聘计划中；同时企业还要营造一种和谐的企业环

9、境，以环境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事业留人，增强员工的归属感。如果，面试者对招聘岗位的工作职责、技能要求、身体及心理素质要求缺乏应有的了解，面谈中所提的问题缺乏针对性和系统性，对应聘者的回答缺乏科学合理的评估判断，选拔过程缺乏客观全面的参考信息，主观臆断倾向较重。这种缺乏系统化和流程化的招聘行为，将直接导致招聘效率和招聘质量的低下。所以，为了确保企业的人才需求，增强企业的核心竞争力，建立、健全人员招聘管理体系显得尤为重要。建立起规范的企业招聘与选拔体系，为人才的选、聘、育、留建立科学的流程，从而达到发现人才、引进人才、培育人才、发掘人才潜力的目的，为企业的健康持续发展提供有力的人才

10、保障。三、建立企业招聘管理体系的思考进行有效招募体系的创建并不完全出于招聘工作本身的任务要求，而是要以组织经营发展的战略为中心、围绕组织的中短期经营目标、结合整个社会经济发展来开展工作。这就要求我们在制定工作目标、方法及具体的工作中建立科学有效、反应迅速、灵活多样的招募体系，最大程度保证组织的稳定发展，减少招聘工作中的盲目性和随意性。一个好的招聘体系不仅要关注招聘员工的技能，更要考虑员工的价值观念，做到企业需要和员工的价值观以及技能相适应。好的招聘方法要在实践中不断改进，要在具体变化的情况中不断完善，只有这样，才能在应聘人员的海洋中，选准自己企业需要的人才，选好具有为企业发挥最大潜能的优秀人才

11、。（一）制定招聘战略不同的企业文化、企业发展的不同阶段，对于人才招聘的需求都不一样。所以建立招聘管理体系的首要就是确定符合企业要求的招聘战略。招聘战略无外乎两种，其一就是人才吸引战略，即用薪酬、福利、发展机会、成就感等各种手段和策略吸引行业内有相当经验的成熟人才的招聘战略。一些处在变革或快速发展期的企业经常使用这样的战略。其二就是人才投资战略，即把人才的招聘看成是一项长期投资，通过对人才的战略投资和培养，获得充足的人才储备和稳定的投资回报。一些成熟、稳定的欧美企业或处在成长期的企业比较偏向于采用这种人才战略。根据自身企业的特点因地制宜、灵活应用地制定招聘战略的时候，为后来的人才招聘流程指明了方

12、向。（二）确定招聘预算人才招聘是一项系统工程，不管是采取吸引战略还是投资战略都涉及到招聘成本问题，所以在正式开始人才招聘之间有必要进行招聘预算，这也是招聘管理体系中的重要一环。人才招聘体系中设计到的费用主要有：招聘费、测评费、录用安置费、调换费、岗前指导费、培训费、替代费用以及招聘人员的工资、奖金、福利等。（三）进行工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书工作分析是一项巨大而复杂的基础性工作，是在对企业一切问题进行深刻了解的基础上进行的，它所产生的结果可以在企业人力资源管理的组织设计、招聘录用、绩效管理、人力资源规划、员工培训、薪酬设计等多个领域应用。对于招聘工作而言，一份明确、符合

13、实际的职位要求描述和工作说明书就是招聘者不可缺的也是建立招募体系的首要条件。明确、详细的职位要求描述和工作说明书在人力资源的实务中是重要的依据，同时可以减少招聘工作中的盲目性，避免在对应聘人员高低条件的把握时出现随意性，通过明确、详细的职位要求描述和工作说明书为组织招聘到的也许不是最好的人员却是最适合岗位要求的人员。（四）开发合理的人力资源供给、需求预测流程，进行人力资源规划人力需求变化的预测是和组织的发展战略、组织所处的内外部环境相对应的，对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。有了合理的人力需求变化预测流程不但提高了招聘工作的主动性、增加了招聘工作的时效，增强对市场和竞争对

14、手的适应力，而且能够帮助组织降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险，从而提高组织的相关利益。人力资源需求预测只是分析企业内部对人力资源的需求，而人力资源资源供给预测需要分析企业内部供给和企业外部供给两个方面。内部供给预测需要考虑企业的内部条件，估计经过未来一段时间的调整后，企业内部供给将会怎样。外部供给预测需要考虑企业外部环境的变化，预期劳动力市场满足企业需求的能力如何。供给预测需要考虑的因素更多、更不可控，只有认识到其特点，选取合适的方法，才能增加预测的准确性。人力资源规划的具体流程是：首先是根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。其次是编制

15、职务计划。企业发展过程中，除原有的岗位外，还会逐渐有新的岗位诞生，因此，在编制人力资源计划时，不能忽视岗位计划。第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和岗位计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况。第四是确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。（五）建立、健全招募选拔流程体系，丰富招募渠道和招募方法建立有效的招募体系其实质就是明确在招募过程中要知道：招聘什么样的人、在什么时候招聘多少人、怎么样去招聘合适的人。在企业确定人员供需之后，就要在一定的时期内吸引足够数量和符合工作资格的人选，进行招聘活动。对于负责招聘工作的人员，要在认真分析职务具体要求的基础上，

16、通过一整套完善的招募选拔程序，利用多元化的招募渠道，最大限度地吸引合适的人选进入组织。（六）对人力资源招聘的有效性进行评估及考核招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节，招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况，区分哪些是应支出项目，那些是不应支出项目，这有利于降低今后招聘的费用，有利于为组织节省开支；招聘评估通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即通过录用员工质量的评估，对整个招聘过程进行一些可量化的考核和评估，考核的主要指标包括：是否按要求招聘一定数量的优秀人才；招聘时间是否及时或录用人是否准时上岗；招聘人员素质是否符合标准，即通过所有招聘程序并达到标准；因招聘

17、录用新员工而支付的费用，即每位新员工人均因招聘而引起的费用分摊是否在原计划之内，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。四、企业招募选拔流程体系的建立 作为企业招聘管理体系的重中之重，招募选拔活动对最终人才的录用决策起到至关重要的作用。为了确保最终录用人才的“德才兼备”，建立规范化的招募选拔流程显得尤为重要，因为应聘者与企业之间的相互了解就是通过招募选拔活动中进行的，招募选拔活动在应聘者和企业方最终 “双向选择”的博弈中起到一定的推动作用。招募选拔流程：应聘者简历或信息的收集与筛选应聘者的初次沟通（电话面试）评估应聘者的技术知识和工作潜能（笔试或素质测评）结构化面试背景调查和身体

18、检查确定计划招录人选。具体的招募选拔流程分工如下：（一）简历的海选 通过不同的招聘渠道，获得了众多的应聘简历或资料，接下来招聘者最首要的任务就是筛选，进行资格审查与初选：资格审查是对求职者是否符合职位的基本要求的一种审查，在茫茫“简历海”中进行初步挑选，初选工作的主要任务是从合格的应聘者中选出参加面试的人员，一般初步筛选的过程是这样的：查看客观内容（结合招聘职位要求）；查看主观内容（包括求职者对自己的评价性与描述性内容，如自我评价、个人描述等）；初步判断简历是否符合职位要求；全面审查简历中的逻辑性；简历的整体印象；查看求职者薪资期望值（如有注明，需查看与招聘职位薪资大体匹配度，作为参考）。当然

19、，委托专业招聘机构对应聘人员工作登记表和具体能力和经验进行初步的筛选，也不失为一个有效的方法。（二）应聘者的初次沟通（电话面试）由于现今人才的流动性加大，应聘者来源的多元化，外地应聘者日渐增多，电话面试成了初步筛选应聘者的有效工具。电话面试的优点主要是方便快捷，节约双方的时间和精力。在筛选应聘者简历后，通过电话面试的形式对应聘者在简历中的基本资料进行确认，并对简历中存在不清楚或不明白的地方，在电话面试中进行查问，以作更深入的了解，以便进一步面对面面试的具体安排。（三）评估应聘者的技术知识和工作潜能（笔试或素质测评） 对应聘者的基本能力、能力、职业态度、工作潜能等进行评估，通常采用笔试、心理测试

20、和素质测评等专业化工具，评估应聘者解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好；考察应聘人员的实际问题的解决能力，考察应聘者的洞察能力、灵活性和创造能力；判断应聘人员解决突发难题的能力。（四）结构化面试面试是一种经过精心设计，在特定的场景下，以面对面地交谈、观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式，是企业招聘和录用人员的必经环节。一个人是否适合某个特定岗位，是否能做出优异的业绩，取决于他的内在素质。特定的岗位有着特定的素质要求。如果我们不能找出这些素质，并以结构化的形式（如结构化的面试表格，包括事先确定的考察素质和相应的问题）来规范面试过程，那么面试中难免偏离主题，甚至南辕北辙。

21、结构化面试，也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。面试过程中，主试人根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试人测试，不能随意变动面试提纲，被试人也必须针对问题进行回答，面试各个要素的评判也必须按分值结构合成。也就是说在结构化面试中，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高，使面试结构严密，层次性强，评分模式固定。结构化面试既保持了面试中双向交流、综合评价、与工作实际结合紧密的优点，又吸收了笔试中的一些客观化、标准化的措施，因此显著地提高了面试的信度与效度。（五）背景调查

22、和身体检查通过测试和面试企业对应聘者有了全面的了解，由于人才在市场上处于供大于求的状况，用人单位招聘门槛越来越高，对求职者的学历、工作经验、个人特长等要求水涨船高，求职者面临极大压力，被迫在求职时时对自己进行过度包装，求职书越做越精美，工作经历越来越丰富，其实水分很大。那些文凭低、工作经验不足的选手为迎合用人单位的需要，纷纷弄虚作假，致使假文凭、假职称证书到处泛滥。根据人口普查资料，全国持假文凭者已达60万人，相当于90年代一年的普通高校毕业生总数。求职者在工作经验方面往往夸大其实，甚至杜撰简历，把做过一周化妆品直销的经历放大为具有丰富的市场销售经验，把出纳经历发挥为熟悉财务管理的运作，以满足

23、应聘职位的要求。为确保企业招聘的有效性和质量，确保录用符合企业岗位需要的人才，防假于未然，对应聘者进行背景调查显得尤为重要。通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。背景调查是拒假于门外的有利武器，通过背景调查，可以证实求职者的教育和工作经历、个人品质、交往能力、工作能力等信息，放弃背景调查意味着公司失去了基本的免疫力。 背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。如果工作量较小，也可以由人力资源部操作，背景调查的一般内容有：工作证明，以前工作的地点、任职的时

24、间、职位、薪资水平、教育背景等。通过相关的专业机构或学校学籍管理部门，对应聘者的学历、教育背景进行核实；通过走访历任雇佣公司和档案管理部门，与相关证明人取得联系，了解应聘者的工作业绩、表现和能力等信息。因为招聘岗位的不同，对身体素质要求也不尽相同，为了避免企业在员工工伤事故等方面产生不必要的支出，在录用之前对应聘者进行身体检查也是必须的。（六）录用决策人员录用决策，是指通过科学的精确测算，对岗位和所招聘的人选相互之间进行权衡，实现人适其岗、岗得其人的合理匹配的过程。人员录用决策做得成功与否，对招聘有着极其重要的影响，如果决策失误，则可能使整个招聘过程功亏一篑，不仅企业蒙受重大的经济损失，还会因

25、此延误企业的发展。人员录用决策，涉及人员录用标准、人员录用决策方法和程序。人员录用标准，一是以岗位为标准，按照岗位要求选择最合适人选；二是以人员为标准，将人员安置到最合适的岗位上，实现人尽其才，才尽其用。每种标准可以实现局部最优化，但通常这两种标准结合起来使用，可以互为补充，以便提高组织的整体资源配置效率。人员录用决策方法有淘汰式和权重式，淘汰式即指对招聘人选的关关测试都是淘汰的，只有通过上一关才能进入下一关，关关都通过了，才算合格。而权重式指对招聘人选的各种测试结果，根据不同需要赋以不同的权重，综合所有测试结果决定录用人选。（七）招聘后续人员录用决策后，并不代表整个招聘工作就圆满完成了，招聘

26、的后续工作也是必不可少的，是下一次招聘工作的基础和起点。首先是对招录人员的通知，在明确录用决策后，对符合岗位需求的人员进行书面通知或直接的电话通知，其实也是企业对应聘者较为明确的认可，首先给入职者一种归属感。其次是有效开展入职培训，入职培训不是简单的“行政程序”， 是一个企业录用的员工从局外人转变为企业人的过程，是员工从一个团体融入到另一个团体的过程，是员工转变角色的过程。最后是对未录取人员的辞谢与跟踪，未录取人员并不表明他就是一无是处，相反，这些未录取人员是企业未来发展的潜在人才库。在招聘活动结束后，对那些未录取的应聘者发一封辞谢信并将他们纳入公司的人才库，并定期进行跟踪和回访，无疑也是企业人才政策的有效宣传，是企业吸引人才的有效途径。结束语结合以上对我国招聘管理的现状分析以及招聘管理体系的重要性分析，对一个企业来说，以最小的投入去提高生产力的重要途径之一就是建立科学、完善的招聘管理系统。好的招聘管理系统可以为企业不断补充新生力量，减少人员流动，提高企业的竞争力。参考文献：2006年中国人力资源管理现状分析 管理人2007年4月刊2006中国人力资源管理现状调查报告 中人网员工招募、面试甄选和岗前引导 王丽娟译 中国人民大学出版社人力资源管理 德斯勒 人民大学出版社企业招聘管理实务 邢少国 企业管理出版社