人力资源管理课程实用PPT课件(模板).ppt

1、人人力力资资源源管管理理HumanResourceManagementw再富有的国家也浪费不起人力资源。（富兰克林.罗斯福）w在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！（江泽民）w选对了一个人就选对了一个战略！（杰克.韦尔奇）w没有什么生意比人才的利润更高！（李嘉诚）人力资源最值得珍惜！人力资源最值得珍惜！人力资源要率先开发好！人力资源要率先开发好！人力资源决定成败！人力资源决定成败！人力资源创造最大的价值！人力资源创造最大的价值！21世纪什么最重要世纪什么最重要人才！人才！HRM的前提的前提?案例：案例：红塔山集团总经理红塔山集团总经理-储时健储时健HRM的立足点的立足点?人力资源市场化人

2、力资源市场化微观管理问题微观管理问题IBM 总总裁裁兼兼CEO 彭彭明明盛盛 Samuel Palmisano（萨萨缪缪尔尔帕帕米米沙沙诺诺）2007年年年年薪薪2090万美元。万美元。中国平安总裁兼中国平安总裁兼CEO马明哲马明哲2007年年年薪达年薪达6616万元万元平均寿命平均寿命平均寿命平均寿命n中国人中国人n全球全球500500强强n全球全球10001000强集团强集团n跨国公司跨国公司n中国集团公司中国集团公司n中国企业中国企业71岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁成功企业的特质成功企业的特质成功企业的特质成功企业的特质n以人为本、尊重个人的企业文化以人为本、尊重个人

3、的企业文化n对对员员工工需需求求经经常常进进行行评评估估，定定期期做做员员工工满满意意度度调调查查n重重视视企企业业内内部部沟沟通通，包包括括上上级级与与下下属属之之间间、同同事事与同事之间与同事之间n重视员工发展的长远计划重视员工发展的长远计划n重视优秀人才的选拔与训练重视优秀人才的选拔与训练教材教材：陈维政等：陈维政等：人力资源管理人力资源管理高等教育出版社高等教育出版社w胡蓓胡蓓/王通讯主编：人力资源开发与管理王通讯主编：人力资源开发与管理（第一版），华中科技大学出版社，（第一版），华中科技大学出版社，2006w黄维德黄维德董临萍著董临萍著:人力资源管理人力资源管理高等高等教育出版社出版

4、教育出版社出版2005w张德主编：人力资源开发与管理张德主编：人力资源开发与管理(第三），第三），清华大学出版社（清华大学出版社（MBA教程）。教程）。主要参考书目主要参考书目：w了解现代人力资源管理的基本内容了解现代人力资源管理的基本内容,学习并掌握企学习并掌握企业人力资源管理的基本方法业人力资源管理的基本方法;提高提高管理的素质与管理的素质与能力能力。w了解现代企业人力资源管理过程中的新观念了解现代企业人力资源管理过程中的新观念,熟悉熟悉企业招聘、培训、绩效考核等方面方式与方法。企业招聘、培训、绩效考核等方面方式与方法。为自己将来的为自己将来的就业与工作就业与工作提供一定的基础提供一定的基

5、础相当于提前知道相当于提前知道“考试范围考试范围”w帮助你当好自己的老板帮助你当好自己的老板经营人生经营人生学习本门课程的意义学习本门课程的意义:本课程的主要内容人力资源管理概述人力资源战略与规划职务分析与职务描述基础员工招聘与甄选员工培训与发展绩效/薪酬管理日常应用人力资源管理工作到底是什么w人力资源管理工作就像盖房子：首先要有设计并形成图纸（战略人力资源规划），然后打基础（组织分析、工作分析与评价），然后施工组合材料（人力资源招聘与配置/员工培训），并需要日常维护(薪酬设计与绩效考评)问题讨论w用八个字概述HRM的主要内容w大公司与小公司在人力资源管理方面的区别何在？“选人选人”(pick

6、)招聘与选拔招聘与选拔“育人育人(professional)”培训与开发培训与开发“用人用人(placement)”绩效管理绩效管理“留人留人(preservation)”薪酬与福利薪酬与福利也有另一种说法也有另一种说法,即增加即增加“识人识人”(perception)组成“5P”模型第一章人力资源管理概述本章结构本章结构w一人力资源的相关定义与特点w二人力资源管理的产生与发展w三人力资源管理的相关理论1人力资源（Human Resource)的定义与特征广义广义智力正常的人（强调人本身就是资源）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学郑绍濂等）狭义狭义 （强调人的能力，人本身只是载体）

7、能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力（清华大学张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。（南京大学赵曙明）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。人力资源管理强调微观定义，指特定的人的能力总和一一人力资源的相关定义与特点人力资源的相关定义与特点（一）（一）人力资源的相关定义人力资源的相关定义载体体

8、能知识技能个性特征行为倾向w人力资源是资源的一种，是以人为载体的资源，是存在于人体中以人力资源是资源的一种，是以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。资源。w人力资源有量和质两个方面的内容人力资源的特征n能动性：唯一能起到创造作用的因素具有意识主体地位：能支配其它资源自我开发性：能被激励n两重性既是生产者，又是消费者高增值性 挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%n时

9、效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同n再生性:有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发n社会性：受民族文化和社会环境影响（载体的特征，也是高需求层次的体现）。2人力资源的相关定义人才：人才：一般指高质量的人力资源（在某一方面拥有特殊的能一般指高质量的人力资源（在某一方面拥有特殊的能力与素质，例如技术人才、公关人才、研发人才等）、力与素质，例如技术人才、公关人才、研发人才等）、一个人是一个人是“人力资源人力资源”不一定是不一定是“人才人才”人才是提升企业竞争力的关键因素人才是提升企业竞争力的关键因素（华为公司（华为公司李一男）李一男）人力资本人力资本（Human Capital

10、）n人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。n对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。二人力资源管理的产生与发展（一）人力资源管理的概念与特征1、什么是人力资源管理？w人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。通过对组织中人和所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。通过对组织中人和事的管理，处理人与人之间的关系，充分发挥人的潜能，并对事的管理，处理人与人之间的关系，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织目标。人的各种活

11、动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织目标。w简言之，就是指人力资源的简言之，就是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整获取、整合、激励及控制调整的过的过程。程。首先是管理的一种，所以符合管理的基本定义管理的本质就是管理人管理的核心是处理人际关系目标与管理的目标应一致表现形式是各种管理技术其主要包含两个方面内容：其主要包含两个方面内容：量的管理人力资源的外在要素如人与物的合适比例和有机结合质的管理人力资源的内在要素对人的心理和行为的管理。2人力资源管理的特征人力资源管理的特征（1）现代人力资源管理与传统人事管理w联系：w（1）人力资源管理继承了传统人事管理中的部分内容，构成现代人力资源管理的

12、战术性部分，例如人员的甄选与调配、人事信息的记录、薪酬管理等；w（2）在组织中，人力资源管理部门与传统人事管理部门都是负责与人事信息相关的管理工作的职能部门；w（3）传统人事管理中基于生产企业的生产现场管理是现代人力资源管理理论产生的基础比较项目比较项目人力资源管理人力资源管理人事管理人事管理管理视角管理视角视员工为第一资源、资产视员工为第一资源、资产视员工为负担、成本视员工为负担、成本管理目的管理目的组织和员工利益的共同实现组织和员工利益的共同实现 组织短期目标的实现组织短期目标的实现管理活动管理活动重视培训开发重视培训开发重使用、轻开发重使用、轻开发管理内容管理内容非常丰富非常丰富简单的事

13、务管理简单的事务管理管理地位管理地位战略层战略层执行层执行层部门性质部门性质生产效益部门生产效益部门单纯的成本中心单纯的成本中心管理模式管理模式以人为中心以人为中心以事为中心以事为中心管理方式管理方式强调民主、参与强调民主、参与命令式、控制式命令式、控制式管理性质管理性质战略性、整体性战略性、整体性战术性、分散性战术性、分散性（2）人力资源管理的特征人力资源管理的特征人本特征专业性与实践性双赢性与互惠性战略性与全面性理论基础的学科交叉性系统性和整体性（3）人力资源管理的）人力资源管理的5P模式模式w人力资源哲学（philosophy）w人力资源政策（policies）w人力资源规划（progr

14、ams）w人力资源职能（practices）w人力资源流程（processes）人力资源哲学市场经济、竞争市场经济、竞争处罚淘汰处罚淘汰宣传教育宣传教育损人利己损人利己无私奉献无私奉献合法利己合法利己敬业精神敬业精神职业道德职业道德人性的正态分布模型人性的正态分布模型何凡兴何凡兴人性的基本假设人性的基本假设人力资源哲学人力资源哲学感感 性性中中 性性理理 性性人性的缺点人性的缺点马马斯斯洛洛的的（中中性性）需要需要人性的优点人性的优点惰性、投机取巧、惰性、投机取巧、X X理论理论 自我实现自我实现好好竞竞争争、好好创创新新、Y Y理论理论妒妒忌忌、死死要要面面子子、斤斤斤斤计较计较自尊（不愿被

15、淘汰）自尊（不愿被淘汰）追追求求公公开开、公公平平、公公正正孤孤独独、厌厌世世、自自闭闭、无无聊聊爱、归属、娱乐爱、归属、娱乐爱爱工工作作爱爱社社交交、感感谢谢生活生活今今朝朝今今醉醉、贪贪婪婪、贪贪污污受贿受贿安全、内心平衡安全、内心平衡居安思危、勤奋居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望纵欲、斩断欲望衣食住行性衣食住行性有节制、张驰有度有节制、张驰有度人力资源政策w主要指与人有关的业务问题和人力资源的指导方针。w多维的职业通道：专业技术通道、行政管理通道、市场营销通道、能工巧匠通道w健全的薪酬福利w薪酬：建立以职位评价为基础的岗位工资和具有较强市场竞争力的薪资水平。w福利：建立由国家法定保险、企业自

16、主福利和员工自选福利组成的完善的福利保险体系。人力资源规划w指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。人力资源职能人力资源职能获取：解决人力资源的从无到有问题，包括招聘、考试、获取：解决人力资源的从无到有问题，包括招聘、考试、选拔与委派。选拔与委派。整合：解决人力资源的从外到内问题，使被招收的员工整合：解决人力资源的从外到内问题，使被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内了解企业的宗旨与价

17、值观，接受和遵从其指导，使之内化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同与责任感。认同与责任感。保持与激励：解决人力资源行为积极性问题，包括为员保持与激励：解决人力资源行为积极性问题，包括为员工提供所需奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。工提供所需奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。控制与调整：解决行为方向问题，评估员工的素质，考控制与调整：解决行为方向问题，评估员工的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、辞退、解聘等决策核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、辞退、解聘等决策开发：解决人力资源的数量与质量开发问题。开发：解决人力资源

18、的数量与质量开发问题。人力资源管理流程人力资源管理流程 人人 员员 配配 置置 怎 麽 样 培 养 职 员 不 同 的 技 能？人 员 调 动 频 率 如 何？典 型 的 职 业 生 涯 是 怎 么 样 的？什 麽 样 的 配 置 队 伍？谁 来 做 配 置 决 定？个个 人人 发发 展展怎 样 评 估 优 点/缺 点？什 麽 样 的 培 训 较 合 适？有 什 麽 其 他 发 展 支 援？组组 织织 结结 构构 及及 岗岗 位位 设设 计计什 麽 样 的 组 织 结 构？什 麽 样 的 配 置 模 式？什 麽 样 的 岗 位 划 分？怎 样 按 照 个 人 需 要 来 设 计 岗 位？招招

19、聘聘入 职 级 别？需 要 什 麽 条 件？什 麽 来 源？业业 绩绩 与与 奖奖 励励薪 酬 多 少？薪 金 中 多 少 比 例 是 风 险 性 的？怎 样 根 据 成 效 和 能 力 进 行 评 估？用 什 麽 方 法 除 去 业 绩 不 佳 的 员 工？（4）现代人力资源管理的新举措 改善奖酬福利及所有权参与；改善奖酬福利及所有权参与；改善员工工作生活条件；改善员工工作生活条件；对员工合法权益提供保障；对员工合法权益提供保障；提供个人成长与发展机会；提供个人成长与发展机会；发展民主参与管理和自下而上的监督。发展民主参与管理和自下而上的监督。有哪些新有哪些新举措？举措？1经验管理阶段（经验

20、管理阶段（19C.末末20.C30)法约尔和韦伯的古典组织理论法约尔：管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调与控制。韦伯：行政性组织体系：一种效率高、理性化的组织形式。决策层管理层执行层评价：提高了生产效率，却忽视了人的因素评价：提高了生产效率，却忽视了人的因素。三、人力资源管理的相关理论三、人力资源管理的相关理论（一）（一）现代管理的发展阶段现代管理的发展阶段2 代表人物：梅奥（代表人物：梅奥（G GE EMayoMayo）美美，1880188019491949 “霍桑试验（霍桑试验（1927192719321932）”，劳动条件，劳动条件效率效率结结 论：论：(1)(1)工工人人是是“社社

21、会会人人”不不是是“经经济济人人”，不不能能单单 靠支付工资来调动积极性靠支付工资来调动积极性(2)(2)提高提高“士气士气”是提高效率的关键是提高效率的关键(3)(3)企业中存在企业中存在“非正式组织非正式组织”(4)(4)主张采用新型领导方法主张采用新型领导方法以建立良好人际关以建立良好人际关 系为内容系为内容 2 2 人际关系理论人际关系理论 行为科学时期行为科学时期(1)马斯洛的需要层次理论(2)赫茨伯格双因素理论(3)麦格雷戈的x理论，y理论x x的理论人性假设的理论人性假设“经济人经济人”：人天生懒惰 管理主要是强迫，控制 希望逃避责任，无大的抱负 物质激励为主要形式心理学应用于管

22、理领域，开始从个体心理差异出发心理学应用于管理领域，开始从个体心理差异出发，提出测量心理因素及能力倾向的办法以增进工作，提出测量心理因素及能力倾向的办法以增进工作效率效率y y理论的人性假设理论的人性假设“社会人社会人”：工作是自然的事情工作是自然的事情 自我指挥，自我控制自我指挥，自我控制 自我意识和自我实现自我意识和自我实现 多数人具有丰富的想象力和创造力多数人具有丰富的想象力和创造力评评价价：促促使使企企业业实实行行民民主主管管理理，尊尊重重个个人人尊尊严严和多种需要，关心人与关心生产并重。和多种需要，关心人与关心生产并重。(二二)管理新思潮管理新思潮 美国的战略管理美国的战略管理 （7

23、070年代）年代）日本的企业文化管理（日本的企业文化管理（8080年代）年代）斯科特矩阵斯科特矩阵人性观人性观(理性人和社会人理性人和社会人)、环、环境观境观(封闭性关系与开放性关系封闭性关系与开放性关系)“双螺旋体双螺旋体”模型模型 (重物与重人重物与重人)4 4 权变理论时期权变理论时期 20C.7020C.7020c20c前前 2020年代年代 70-8070-80年代年代 20c20c末末-21c-21c 经验管理经验管理古典管理古典管理人本管理人本管理战略型管理战略型管理 大棒加胡萝卜大棒加胡萝卜 员工激励与开发员工激励与开发 尊重员工需求尊重员工需求新概念：人力资源会计、人力资本、

24、团队管理、新概念：人力资源会计、人力资本、团队管理、知识员工管理等知识员工管理等人力资源管理的演进人力资源管理的演进 F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高

25、了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”第一章案例第一章案例 高薪员工为何没有高效率？高薪员工为何没有高效率？他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资,并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢

26、慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？问题：F公司在人力资源管理方面存在哪些问题？一企业经营战略概述二企业人力资源战略分析三人力资源规划第二章第二章人力资源战略与规划人力资源战略与规划1概念战略战略:原意：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。引申：分配和运用公司资源，制定行动方针以达成企引申：分配和运用公司资源，制定行动方针以达成企业目标。业目标。共识共识:战略是计划的一种战略是计划的一种一企业经营战略概述企业战略的概念和层次企业为了谋求长远发展,在对企业内外部条件进行有效分析的

27、基础上,根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤。指导思想指导思想 战略目标战略目标 战略重点战略重点 战略步骤战略步骤 企业战略:企业战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略公司总体战略公司总体战略战略事业战略事业单位单位1战略事业战略事业单位单位2战略事业战略事业单位单位3研发研发制造制造营销营销人力人力财务财务公司层公司层事业层事业层职能层职能层2企业战略的层次企业整体战略w寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。w对不同的事业领域加以评估，以决定公司应进入何种领域竞争，并将资源合理配置于各事业单位

28、，创造竞争优势以达成公司目标。公司增长战略公司增长战略公司稳定战略公司稳定战略公司收缩战略公司收缩战略公司稳定战略公司稳定战略环境状况环境状况企企业业状状况况宝宝贵贵的的优优势势关关键键的的劣劣势势大量的环境机会大量的环境机会关键的环境威胁关键的环境威胁稳定性战略稳定性战略w特征：基本不进行重大的变革w做法：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。增长战略增长战略w寻求扩大组织的经营规模：直接扩张、纵向一体化、横向一体化以及多元化w直接扩张方式：从内部提高企业的销售额，扩大产能或扩大员工队伍，它不是通过收购和兼并其他企业，而是通过扩大原有业务来增

29、长。w纵向一体化：试图获得对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。w横向一体化：通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长即合并竞争对手的业务。w多元化1、相关多元化：通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。2、非相关多元化：通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。收缩战略收缩战略用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降。增长战略增长战略事业层战略事业层战略w定义：定义：寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。w战略事业单位（战略事业单位（SBU）：）：当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略（strategicbusinessun

30、its）w竞争优势（竞争优势（competitiveadvantage）：）：使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力即组织能做到其竞争对手做不到的事情或以比竞争对手做得更好。竞争战略（迈克尔竞争战略（迈克尔波特）波特）w成本领先战略(costleadershipstrategy)：竞争优势来自比竞争对手的成本更低。w差异化战略(differentiationstrategy):与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象。w聚焦战略(focusstrategy)：在狭窄的市场区隔上寻求成本优势（成本聚焦）或差异化优势（差异化聚焦）

31、w徘徊其间(stuckinthemiddle)：不能开发成本优势或差异化优势的情形。职能层战略职能层战略w寻求决定如何支持事业层战略。w如一家印刷厂的事业层战略是集中投资于高技术数字打印设备。为此，市场部开发出新的销售计划和促销方案；生产部在打印机工厂中安装了数控设备；人力资源部更新了他们的雇员甄选程序和培训计划。企业文化战略企业文化战略企业总体战略的一种企业总体战略的一种家庭式企业文化家庭式企业文化发展式企业文化发展式企业文化官僚式企业文化官僚式企业文化市场式企业文化市场式企业文化灵活性灵活性稳定性稳定性内向性内向性外向性外向性（一）人力资源战略的相关概念1人力资源战略人力资源战略人力资源战

32、略理念人力资源战略理念软性的人力资源战略：软性的人力资源战略：这种战略认为员工是企业最宝贵的资源，故应珍这种战略认为员工是企业最宝贵的资源，故应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。硬性的人力资源战略：硬性的人力资源战略：这种战略则认为员工和企业其他资源一样，都应予以这种战略则认为员工和企业其他资源一样，都应予以尽量有效益及节约地运用。尽量有效益及节约地运用。人力资源战略是确定一个企业如何进行人员管理以实现人力资源战略是确定一个企业如何进行人员管理以实现企业目标，是一种黏合剂，属于职能战略企业目标，是一种黏合剂，属于职能战略二二企业人力资源战略分析企业人

33、力资源战略分析将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分。战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的。（外部整合与内部整合、垂直整合与水平整合）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。进行战略性人力资源管理，首先要对人力资源的管理工作进行定位定位2战略性人力资源管理含义战略性人力资源管理含义主人夜深人静睡了或者不在家，它们开冰箱要拿六听啤酒。它们怎么合作才能拿着这啤酒呢？底下的那条大狗负责放哨，中间的小狗负责搭梯子，最上面的小猫负责执行，这就是它们的分工。救火角色w人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”（人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有

34、时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得德鲁克，他在1954年写的名为管理的实践一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR）wHR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写消防栓（英文HoseReel）。w很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”战略角色战略角色w制定人力资源战略，去掉第一个“茫”w和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”（各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键）w做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”通过盖洛普公司创造的“倒S”图，能更

35、鲜明地说明这一点。盖洛普是美国的一个公司。他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的员工，调查他们和公司股票增值之间的链接关系，结果发明了“倒S”路径员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进行面试，测评之后，适才适岗地放在公司的各个部门里。这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。如果他的顶头上司特别棒，能把这些员工管理得很投入，员工投入，对客户态度就会好，客户就会忠诚，公司的股票就增值。这中间链接的桥是中层管理者。真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。所以，这倒S中好象没HR什么事了，这就是企业那个火源的根本所在。掌握倒S路径，人力资源部才不会忙着天天救火，而是站在S路径外面，

36、可以在任何一个模块加入，提供咨询和帮忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁观者”。“旁观者”清，可以看到公司存在的问题，并能够及时指出问题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。人力资源服务的演化：从优化到创新人力资源服务的演化：从优化到创新企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问HRM：卓越绩效中心：卓越绩效中心HRM：事务处理中心：事务处理中心HRM：公司业务伙伴：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价创创新新优优化化u界定企业实现目标的机遇与障碍u促使对问题产生新思路u检测管理过程投入程度u营造积极的团队氛围u建立对重点问题的行动方针u提出人员开发的战略要

37、点人力资源战略的作用1根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略“高薪养贤”投资战略人才储备（华为）参与战略（二）人力资源战略的分类2 史戴斯和顿菲的研究史戴斯和顿菲的研究 人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：取以下四种战略：变革程度变革程度 管理方式管理方式 人力资源战略人力资源战略基本稳定基本稳定 指令式管理为主指令式管理为主 家长式家长式循序渐进循序渐进 咨询式管理为主咨询式管理为主 发展式发展式局部改革局部改革 指令式管理为主指令式管理为主 任务式任务式总体改革总体改革 指令式与高压式管理并用指令式与高压式管理

38、并用 转型式转型式（三）人力资源战略与企业战略的整合（三）人力资源战略与企业战略的整合1.人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合 基本经营战略基本经营战略 文化战略文化战略 人力资源战略人力资源战略低成本低价格经营战略低成本低价格经营战略官僚式企业文化官僚式企业文化 诱引战略诱引战略独创性产品经营战略独创性产品经营战略发展式企业文化发展式企业文化 投资战略投资战略高品质产品经营战略高品质产品经营战略家族式企业文化家族式企业文化 参与战略参与战略1）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源 战略的配合。战略的配合

39、。2）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合。的配合。3）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合。合。2.2.人力资源战略与企业发展战略的配合人力资源战略与企业发展战略的配合3基于企业不同发展阶段的人力资源管理w创业型企业的人力资源管理w高速/发展型企业的人力资源管理w收获/理性型企业的人力资源管理w整顿/衰退型企业的人力资源管理w复苏型企业的人力资源管理创业型企业的人力资源管理w企业状况：承担着高风险项目，无太多政策和制度，只能有重点地满足客户的需求，关注短期效应和业务运作。w管理行为：鼓励创新、合作、冒

40、险，愿意承担责任。wHRM：要注重长期结果，注意保健关键员工；计划方面具非正式特点；安置上主张宽泛的职业道路；绩效制度松散注重结果和短期效应；薪酬关注外部公平、灵活；培训非正式、强调用途宽。高速高速/发展型企业的人力资源管理发展型企业的人力资源管理w企业状况：适度风险，眼前利益与长远利益结合，正规化。w管理行为：需要较高的组织认同和合作，能灵活应对变革，关注短期结果，高任务导向。wHRM：计划方面强调宽幅、非正式计划；安置上仍主张宽泛的职业道路；绩效强调员工参与，考察个体与团体指标、短期与长期标准；薪酬设计考虑员工参与，短期激励与长期激励并行，注意内部与外部公平；培训强调宽用途、生产力与生活质

41、量。收获收获/理性型企业的人力资源管理理性型企业的人力资源管理w企业状况：维持现有利润，适度削减投资，裁员，制度趋于完善。w管理行为：关注数量、效率和短期目标，注重结果，维持低风险。wHRM：计划方面有正式明确的职位说明书；职业安置分工明确，通道较窄；绩效注重结果，强调对个体行为与绩效的评价；薪酬设计更关注内部公平，参与较低；培训用途局限，参与低，关注生产力。整顿整顿/衰退型企业的人力资源管理衰退型企业的人力资源管理w企业状况：利润下降，不再投资，大量裁员。w管理行为：灵活应对变革、高任务导向、注重长期结果。wHRM：有正式的分段的和明确的计划；职业安置通道较窄，标准明确，不公开；绩效更注重行

42、为评价；薪酬设计为低度参与，额外收入不多，体系固定，无奖金；培训没计划，用途少。复苏型企业的人力资源管理复苏型企业的人力资源管理w企业状况：进入盘活阶段，削减投资，大量裁员，士气低落。w管理行为：应对组织认同危机，保留核心员工（华为的冬天）wHRM：非正式松散的计划，高度参与；职业安置有详尽的社会化，公开，标准模糊；绩效注重结果与团队激励，鼓励参与评价；薪酬考虑短期与长期激励相结合；培训用途宽，注意参与，注重生产力。1人力资源规划的定义人力资源规划的定义P40组织适应周围环境的变化，为了实现组织的总体目标，在现有人力资源状况分析的基础上，对未来较长周期内（一年或一年以上）人力资源的供给与需求做

43、出预测，并制定实施计划来满足组织发展对于人力资源的需要。对人力资源规划的理解对人力资源规划的理解:u人力资源规划是组织应内外环境变化的需要u组织的人力资源供需不平衡是经常的，所以人力资源规划要用稳定的政策措施来应对u要以组织战略目标为导向u对组织目标的服从不能以牺牲员工利益为代价，应综合平衡三三企业人力资源规划企业人力资源规划（一）人力资源规划的概念和作用有效地应对组织发展中的人员短缺有效地应对组织发展中的人员短缺人才的获取需要一定的时间内部获取：培养时间周期长外部获取:也要有适应时间对内部的冲击;不一定找得到在人力资源管理作业活动中的作用在人力资源管理作业活动中的作用有利于人力资源管理活动的

44、有序化是其它人力资源管理业务规划的总纲有利于促进组织战略目标的实现有利于调控人工成本有利于稳定员工的预期2人力资源规划的作用对组织整体的作用人力资源规划的战略性定位人力资源规划的战略性定位P40(1)预警式或反应式规划预警式或反应式规划(2)狭窄的或广泛的规划狭窄的或广泛的规划(3)正式的或非正式的规划正式的或非正式的规划(4)与企业的战略性规划方案的松散结合或与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合完全整合(5)灵活性或不具灵活性规划灵活性或不具灵活性规划1）总规划u战略规划的一部分u外部环境分析u内部条件分析u人力资源补充（或削减）、培养（或培训）建议外部环境分析（外部环境分析（PEST

45、）u国家的政策(Politics)u经济形势（Economy)市场经济当地经济u社会发展(SocialCulture)就业人口变化受教育人口变化u技术进步(Technology)（二）人力资源规划的内容和程序1人力资源规划的内容人力资源规划的内容P40人力资源现状分析（人力资源审计）人员数量分析人员质量分析人员效率分析人员年龄分析人力资源指数体系需求指数体系供给指数体系匹配指数体系薪酬指数体系内部条件分析内部条件分析2）人员补充计划发展计划人才需要计划招聘计划培养计划3）人员接替与提升计划职务数量预测后备人员库选拔标准人才接替计划讨论：提前选接班人对企业绩效有帮助吗？4）教育培训计划外训计划内

46、训计划在岗培养计划5）退休解聘计划用途提拔减员人员年龄分布计算每年退休人数安排接替方案案例：大学教授的晋升计划u调查分析准备阶段u预测阶段u制定规划阶段u实施阶段u评估反馈阶段参考教材：P422人力资源规划的程序基本程序人力资源规划的程序基本程序人力资源需求预测方法：1、专家评估法这种方法是由有经验的专家或管理人员进行基于直觉判断的预测。优点：简单易行缺点：误差较大适用范围：情况不明，时间紧迫具体方法个别单独评估问卷调查法专家集体评估（头脑风暴法）名义团体法（P44）德尔菲法（三）人力资源预测（三）人力资源预测2、工作负荷法、工作负荷法w方法：Yi=Ki*Xiw式中：Yi为第i项工作需要的人数

47、，Xi为第i项任务的工作量，Ki为单位Xi任务需要的人数w总人数：Y=Yiw实例：P45页例1w实例：高校教师定编w应用范围：生产一线工人工作负荷法的补充：工作负荷法的补充：弹性系数法弹性系数法w弹性系数：人员增加百分比与产量增加百分比的比值w假定弹性系数为0.8w表明产量增加15%w人员应增加12%结构分析法w线性增加人数w辅助人员增加人数w固定不变人数w由于技术进步减少的人数w公司需要增加的总人数3、趋势预测法（外延法）趋势预测法（外延法）w图示法w某公司在过去5年招聘的人数分别为100，150，140，170，200，请预测明年应招多少人？w优点：简单w缺点：不准确u最小平方法P46u多

48、元回归预测法1.Y=K1X1+K2X2+.2.找出过去的Y，X1，X2.3.通过线性回归计算出K1，K2.4.给出新的X1，X2.，可计算出新的Y人力资源供给预测方法：1、人事替代图江泽民（77）胡锦涛（61）胡锦涛（61）曾庆红（62）温家宝（59）朱容基（75）吴邦国（61）李鹏（74）人事继承表角色现任者继任者姓名江泽民胡锦涛年龄7761能力能力较强能力很强业绩业绩突出业绩良好人员继承判别标准人员继承判别标准w能力判别标准马上晋升锻炼后提升目前不明朗任现职有缺陷不称职w绩效判别标准优良合格基本合格不合格2、马尔科夫分析法状态变化矩阵初始人数GJSY离职40(G)0.80.280(J)0.

49、10.70.2120(S)0.050.80.050.1160(Y)0.150.650.2状态变化矩阵初始人数GJSY离职40(G)32880(J)85616120(S)696612160(Y)2410432预计的人员供给406212011068人员补充计划G级：4040=0J级：8062=18S级：120120=0Y级：160110=50人力资源供给因素分析w当地人力资源总量w人力资源的总体构成w本地区的经济发展水平w本地区的教育水平w本地区的劳动力平均价格w本地区的劳动力需求w外来劳动力的变化人力损耗,指企业内部的员工由于退休、离职、自然死亡、工伤等原因离开企业的象。判断企业人力损耗水平的方

50、法：1、人力损耗曲线新员工初期离职率最高（新生入学不稳定，多关心）2、离职率离职是导致人力损耗的主要原因n主动离职n被动离职（四）人力损耗估算（四）人力损耗估算传统方法：传统方法：离职率=（同年内离职人数/同年内平均职工数）*100%极端情况下，离职率可能大于100%更新方法：更新方法：离职率=（期间内离职人数/期间内累积在册人数）*100%离职率的计算方法：离职率的计算方法：3、人力稳定指数=（服务满一年以上的人数/一年雇用的总人数）*100%人力稳定指数计算反映了企业留住人才的能力，但没有考虑人力的流动。4、留任率=（一定期间后仍在职人数/原在职人员）*100%5、服务期间分析人力资源规划