产品管理复习大全.doc

《产品管理复习大全.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产品管理复习大全.doc（15页珍藏版）》请在沃文网上搜索。

1、蚂羂肈莅薈羂膁膈蒄羁羀莄蒀羀肃芇螈罿膅蒂蚄羈芇芅薀羇羇蒀蒆肆聿芃螅肆膁葿蚁肅芄芁薇肄肃蒇薃蚀膆莀葿蚀芈薅螈虿羈莈蚄蚈肀薄薀蚇膂莆蒆螆芅腿螄螅羄莅蚀螄膇膇蚆螄艿蒃薂螃羈芆蒈螂肁蒁螇螁膃芄蚃袀芅葿蕿衿羅节蒅袈肇蒈莁袈芀芁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁袅膄薄蒇袄芆莇螆羃羆膀蚂羂肈莅薈羂膁膈蒄羁羀莄蒀羀肃芇螈罿膅蒂蚄羈芇芅薀羇羇蒀蒆肆聿芃螅肆膁葿蚁肅芄芁薇肄肃蒇薃蚀膆莀葿蚀芈薅螈虿羈莈蚄蚈肀薄薀蚇膂莆蒆螆芅腿螄螅羄莅蚀螄膇膇蚆螄艿蒃薂螃羈芆蒈螂肁蒁螇螁膃芄蚃袀芅葿蕿衿羅节蒅袈肇蒈莁袈芀芁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁袅膄薄蒇袄芆莇螆羃羆膀蚂羂肈莅薈羂膁膈蒄羁羀莄蒀羀肃芇螈罿膅蒂蚄羈芇芅薀羇羇蒀蒆肆聿芃螅肆膁葿蚁肅芄芁薇肄肃蒇

2、薃蚀膆莀葿蚀芈薅螈虿羈莈蚄蚈肀薄薀蚇膂莆蒆螆芅腿螄螅羄莅蚀螄膇膇蚆螄艿蒃薂螃羈芆蒈螂肁蒁螇螁膃芄蚃袀芅葿蕿衿羅节蒅袈肇蒈莁袈芀芁蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁袅膄薄蒇袄芆莇螆羃羆膀蚂羂肈莅薈羂膁膈蒄羁羀莄蒀羀肃芇螈罿膅蒂蚄羈芇芅薀羇羇蒀蒆肆聿芃螅肆 第一章：产品管理综述1. 产品管理的概念：是针对某一产品或产品线的市场营销管理活动。2. 产品：指为留意、获取、使用或消费以满足某种欲望和需要而提供给市场的一切东西。3. 产品线：是指密切相关的一组产品，这些产品以类似的方式发挥功能或销售给同一类顾客群或通过同一类型的渠道销售出去或同属于一个价格幅度。4. 、以产品为中心的组织的适应范围：这种结构在包装类消费品

3、产业最为常见，不过在许多其他产业中也会存在，这种结构常用于不同的产品使用相同的营销渠道的时候。 特点：产营销和“营销”是区分开来的。即：营销为产品经理提供的支持体现在设计促销活动，安排展销会的产品陈列等。 缺点：注意力仅仅集中在某个产品上可能导致管理人员无法从源头上考虑有关顾客需求的更基础的问题。它还可能形成高度集权的结构，使得产品经理在某种意义上离开了“实际制定决策的地方”。 5. 、以市场为中心的组织的特点：以市场细分来确定经营权限。这种结构把营销活动分成三大部分，消费者、企业、跨行业市场。 缺点：他有可能与潜在的产品管理系统发生冲突，此外，某些传统产品经理所能获得的小首席执行官的培训和工

4、作经验在这里就得不到。 改进：将市场营销经理按顾客的年龄段分为两段；一种是掌管1524岁年龄段，另一类是年轻的成年人2435段。6. 、以职能为中心的组织的特点：销售和营销调研分开。缺点：没有人负责产品的日常运行，产品营销战略之间的冲突只能靠消耗大量的时间去开会解决。7. 全球营销的概念：是指在全球范围内用同一战略来营销某个产品或服务，而只是在包装、广告、语言和类似方面作微小的战术变化。8. 销售人员扮演的角色：（1）围绕产品线组织的结构：这种产品/产品结构向所有市场销售一种产品或产品线，往往与以产品为中心的组织共同存在。（2）产品/市场结构 （3）市场/市场结构是基于市场的营销组织，所配备销

5、售人员要向某一个市场推销一条完整的产品线。9. 产品经理的关键技能：谈判能力、团队工作、沟通技巧、分析能力。10. 不同产业和企业规模间的差异：（1）在高科技企业里，新产品开发通常是产品经理工作的重要组成部分；（2）公司越小，产品经理就要承担越多的操作性工作；（3)因特网在高科技公司里是一种更为有用的顾客直接反馈工具，而且经常是新产品开发的概念来源；（4)由于产业本身已经十分成熟，传统消费品行业会有丰富的标准化二手调研资料，而在高科技行业，营销调研还是个很模糊的概念，资料显然不全面而且也不正式。（5）传统消费行业中的业绩评估倾向于用损益标准来衡量，而在高科技企业里，业绩评估经常根据新产品开发项

6、目是否按时成功实施以及是否达到预期目标。11. 影响产品管理的一些变化：网络、数据爆炸、更加重视品牌、市场权力平衡的变化、顾客维持计划的重要性得到加强、更加激烈的全球竞争。第二章：营销计划1、 营销计划定义：是一份书面文件，它包含了业务中心在计划期内进行营销规划和资源分配的指导方针。2、 营销计划的目标：（1）明确产品目前面临的形势；（2）确定业务面临的问题和机遇；（3）确立目标；（4）确定为达到这些目标而必须的战略和规划；（5）明确实现这些产品目标的责任；（6）鼓励细致周密的思考；（7）树立顾客竞争者导向。3、 计划过程中常见的错误：（1）制定计划的速度 （2）收集数据的数量 （3）谁制定计

7、划 （4）结构 （5）计划的长度 （6）计划的频率 （7）考虑的行动方案的数量 （8）谁会看计划 （9）没有将计划当做销售文件来用 （10）缺乏来自高层管理人员的领导 （11）没有试图将薪酬与成功的计划工作挂钩 4、 制定计划的方法：自上而下计划法，即高级或中级经理在工作人员和产品管理人员的协助下制定营销计划，然后由后者负责实施。自下而上计划法，即包括现场销售人员在内的级别较低的人都会积极地参加与计划过程，他们收集竞争者和顾客的信息，进行各种预测。5、 制定计划的步骤：（1）更新过去的事实 （2）收集背景数据 （3）分析历史数据和背景数据 （4）确定目标、战略和行动方案 （5）制定预计的财务报

8、表 （6）协商 （7）衡量进度 （8）审计6、 营销计划的组成：（1）执行摘要 （2）形势分析（确定行业/竞争者、产品品类分析、公司与竞争者分析、顾客分析、计划中的假设） （3）目标 （4）产品/品牌战略 （5）营销支持方案 （6）财务报表 （7）监督和控制 （8）权变计划第三章：确定竞争集合1、 市场竞争的层次：产品形式竞争、产品品类竞争、一般竞争、预算竞争2、 确定竞争者的方法：管理层判断：通过经验、销售人员的报告、分销商或其他公司的信息来源，产品经理通常就能够对现有的和今后的竞争来源作出判断。 基于顾客的测量3、 需求交叉弹性：是指一种品牌的销售量的变化率闭上另一品牌某个营销变量的变化率

9、。4、 产品删除：是一种根据顾客对产品无法获得的反应来定义竞争的有趣方法。3、 制定市场营销战略时必须注意的问题:（1）让你的细分市场中的顾客相信你的品牌最好；（2）让购买者相信你的产品形式最好；（3）让购买者相信你的产品品类最好；（4）偶尔还得让购买者相信你的产品能满足的基本需求是极其重要的。4、 产品经理通过考察什么因素确定竞争对手：（1）正在制定的营销计划的时间限制；（2）该产品所处产品生命周期的阶段；（3）该产品技术基础的变化速度。第四章：品类吸引力分析对产品吸引力起决定性作用的因素：综合市场因素、产品品类因素、环境因素。一、综合市场因素综合市场因素的六个主要市场因素：品类规模、市场增

10、长、产品生命周期、销售周期、季节性因素、利润。1.品类规模：通过产品数量和货币价值来衡量，对任何市场都是相当重要的数据。它决定了一个产品能否通过其产生的收益来回报既定的投资，显然它是产品产生对给定投资的回报的可能性的决定性因素。一般来说，规模大的市场总比小市场好，规模大的品类通常比小的提供了更多的市场细分机会。2.市场增长：是各种规划模型中所普遍采用的重要市场因素之一。不仅是当前的市场增长，规划期内的市场增长预测也很关键。快速增长的品类因其在随后的年份中能带来高边际利润和其维持收益的能力，而成为众人追逐的目标。但是和规模大的品类一样，快速增长的品类也会吸引竞争者。因此，市场增长不仅会带来收益增

11、长的预期，还会导致竞争者方面的动态市场结构。3.产品生命周期：产品生命周期通常呈S型，它将产品销售分为四个部分：引入期、成长期、成熟期、衰退期。引入期和成长期是产品生命周期的最初阶段，在这个阶段中销售增长非常快，成熟期意味着销售趋于稳定，衰退期则是产品生命周期的结束阶段。产品生命周期下的品类吸引力分析生命周期的阶段引入期成长期成熟期衰退期品类的规模小中等大中等品类的增长慢快慢负品类的吸引力低高低/高低4.销售周期：许多品类的需求每年都会产生明显变化。品类销售周期的起伏会影响利润、就业水平和可用于新产品开发的现金。可以通过开发新产品和收购其他业务来消除年度之间的销售周期性波动。5.季节性因素：季

12、节性也就是一年之内的销售变化，通常被认为有负面的影响。季节性业务容易造成价格战，因为其他时间很少有机会能够产生大量销售。但大多数的产品只在一定程度上具有季节性。6.利润：同一品类中不同的产品和品牌之间的利润各不相同，不同行业之间的利润也存在显著的差异。不同行业的盈利性差异的基本因素：生产因素、制造技术及竞争对手。盈利性特征：1.盈利性长期不佳的品类要比那些能提供高回报品类的吸引力要低2.它会随时间而变化。收益率的变化程度通常被用来作为衡量行业风险的标准。二、品类因素评估产业结构时要考虑的五个品类因素：新进入者的威胁、购买方的议价能力、供应商的议价能力、品类内部竞争者数量、替代产品或者服务的威胁

13、、生产或服务能力。1.新进入者的威胁：如果新进入者进入某一产品品类的威胁较高，那么该品类的吸引力就会降低。在市场开发的早期阶段，新进入者有助于市场的扩展，除此外，市场新进入者只会带来更多的产能和资源，从而加剧市场的竞争并降低利润率。由现有竞争所形成的进入壁垒是决定其他企业进入市场可能性的关键因素。潜在的进入壁垒：1规模经济：它能保证公司的运营效率，获取原材料的数量折扣等；2产品差异：享有盛誉的品牌名称和公司声誉会让新的市场竞争者很难进入到市场。3资本需求：建造生产设施，开设连锁商店或者制定实施营销计划都需要投入大量资本。4转换成本：是从一个供应商转换到另一个供应商所需承担的成本。在信息技术时代

14、，建立转换成本的障碍通常被称作“锁定”。客户忠诚计划是“锁住”概念中建立客户转换成本的最好例证。分销产生的进入壁垒：1. 新产品往往很难获得货架。“货架补贴”即制造商为其产品取得货架空间所支付的费用。这种行为明显的创造了一种进入壁垒；2. 品类竞争者是否会对新进入者采取强烈的报复打击也是一种进入壁垒。让市场新进入者难与我竞争的方法：1 进一步发展产品的差异化2 提高有效竞争所需的投入3 建立转换成本使消费者很难转换品牌4 在法律允许的范围之内控制分销和供应链5 在适当的时候，发出企业将对新进入者给予强烈报复的信号。2.购买方的议价能力：购买方是那些从提供所分析的产品品类的组织处获取成品或者服务

15、的任何个人或者机构。购买方可能是分销商、原始设备制造商、终端客户。购买方议价能力越高，行业吸引力就越低。购买方议价能力会较高的情况：1. 所购买的产品在购买方的成本中所占比例很大时； 1.所购买的产品无差异时；2. 当购买者利润微薄时； 4.当买方威胁要进行后向一体化整合时；3. 当买方拥有完全信息时； 6.当卖方的产品或者服务存在替代品时。产品经理降低购买方议价能力的方法：通过提高产品差异化；通过提供技术援助；制造相关的咨询等服务来提高顾客的收益；建立转换成本。3.供应方的议价能力：强大的供应方权利力会降低这一产品品类吸引力，因为它使供应商可以在与购买的品类有关的合同条款方面拥有主导权。供应

16、方的议价能力会在以下情况中会更高：1. 当供应方高度集中，即由少数几家企业主导时；2.当所供应的产品没有替代品时；3.当供应方已经实行了产品差异化或者建立了转换成本时； 4.当供应不足时；产品经理降低供应方议价能力的方法：寻找新的供应方、替代材料以及其他策略。4.品类竞争：主要的参与者之间存在激烈竞争的品类，其吸引力明显要比那些竞争比较平和的行业小。竞争激烈的行业体现的特点：1、竞争者众多或者彼此实力均衡；2.增长较慢；3.固定成本较高；4.产品缺乏差异；5.人际竞争5.替代品的压力：如果一种品类中所生产的产品或者所提供的服务存在大量的替代品，该品类的吸引力肯定比那些专用型较强的品类，即只满足

17、某一顾客需求或者只解决某一特定问题的品类的吸引力要小。产能：一个品类运营健康程度的关键指标就是看它能否持续的在产能水平状态下运营。三、环境分析定义：该产品的顾客和竞争者都无关但能影响企业市场营销策略的外部因素。分为五类：技术因素、政治因素、经济因素、管制因素及社会因素。1.技术因素：评估品类吸引力的两个关键因素是技术和过程。具有吸引力的品类是那些利用技术变革来进行恰当的定位，并且始终保持能与新的替代技术竞争的地位的品类。技术的反作用称为“高科技与高度人际接触”2.政治因素：政治风险有助于帮助企业评估所定义的产品线的地域细分市场。国内的风险通常与执政党有关。政治风险的概念性分析框架政治风险的来源

18、可能带来政治风险的群体对国际商务运作的影响互相竞争的政治理念执政的政府及其执行机构充公：无补偿的财产损失社会动荡和混乱国会中的反对派有补偿的征用：失去经营自由当地工商业团体的既得利益非国会反对派经营限制：市场份额、产品特性、雇员政策及所在地对所有权的分享近期及即将发生政治独立无组织的利益共同体：学生、工人、农民等违约或单方面修改合同和协议争夺政治权利的武装冲突和国内动乱外国政府或政府间机构税收或强制性合同转包等歧视政策新兴的国际联盟有可能参与军事冲突或支持国内动乱的外国政府动乱、暴乱、革命及战争等给财产和人身安全带来的损失3.经济因素：利率的波动、汇率、通货膨胀率等。4.管制因素：一些行业不再

19、有吸引力是因为法律限制了产品经理营销产品的能力，或者提高商务运作的整体成本。5.社会因素:消费品制造商和服务业尤其关注大众消费者的人口统计特征、生活方式、态度和个人价值观的发展趋势。决定消费者特征的关键因素有：缩短的日常时间；连接性；身体与精神；个人主义。第五章：竞争者分析进行竞争者分析的步骤：1确定信息来源2创建产品特征矩阵3评价竞争者当前的目标4评价竞争者当前的战略4制定营销战略5进行差异化优势分析6评价竞争者的意愿7预测竞争者未来的战略关键问题：主要竞争者是谁？ 竞争者产品的特征是？竞争者的产品目标是？为实现目标正在运用的战略是？竞争者分析系统：他们下一步将要做什么？差异化竞争优势分析：

20、谁拥有竞争优势？二手资料、原始资料 对竞争者反应迟钝且不收集竞争者信息的原因：1对产品的持续成功过于自信削弱收集竞争者信息的意愿2不知道从哪里收集信息以及如何分析3道德方面的因素：担心得用非法手段或其他“肮脏的伎俩”收集这类信息。一、信息来源竞争者的信息来源：二手信息、原始信息、其他来源、存在道德问题的信息。二手信息的来源：1内部来源2地方性报纸3年报4 10K财务报表5专利/商标档案文件6一般商业出版物7新闻发布会8促销材料9行业出版物10咨询顾问11员工沟通12行业协会13政府来源14电子数据服务。原始信息的来源：1销售人员/顾客2员工3供应商4咨询顾问/专业公司5投资银行家其他来源：招聘

21、广告2贸易展销会3参观工厂4逆向工程法5监控实验市场6雇佣关键雇员。存在道德问题的信息来源：空中侦察、购买/偷窃废品、贿赂印刷商、刊登虚假招聘广告、飞机上的刺探二、创建产品特征矩阵创建产品特征矩阵的优点：是将产品最基本的特征以相对重要性权重结合在一起，会使你很清楚的了解产品相对于竞争者的优势和劣势。产品特征矩阵特征竞争者A品牌竞争者B.品牌特征11.Ka1Kb特征2.特征n三、评价竞争者当前的目标评价竞争者当前的目标的优点是评价当前目标能提供竞争者将来在市场上的进攻意向的宝贵信息。在营销计划背景下，存在三种基本目标：1. 增长目标：意味着提高品牌的销售量和市场份额，而公司的利润是第二位的；2.

22、 维持目标：也称为巩固目标，对于正在失去市场的产品来说，维持战略是顺理成章的，因为扭转其命运的第一步应该是阻止市场恶化；3. 收获目标：也称“挤奶”战略，指的是利润比市场份额要重要。换句话说，在产品层次，目标一般是用市场份额或利润来界定；在公司层次，投资回报率或其他概括性更强的统计数字会更适用。竞争者目标的确定的方法：通过观察、销售人员报告以及其他来源随时掌握竞争者的行动。竞争者目标确定的主要两种选择：增长和收获。增长的方法：降低价格、增加广告开支、加强对顾客和分销商的促销活动，或者增加分销投入。收获的方法：提高价格、减少营销预算。四、评价竞争者的当前战略竞争者分析的第二个阶段是确定竞争者如何

23、实现他们的目标。仔细的研究他们过去和现在的营销战略就能解决这个问题。五、营销战略营销战略的组成：在产品层次，营销战略被认为包含三个组成部分即目标市场选择、核心战略（定位和差异化优势）和实施（即支持性营销组合）1. 目标市场选择。因为很少有真正进行大众营销的品牌，即对所有潜在顾客进行相同的营销，所以，关键在于确定每个竞争者针对的顾客群。这有助于避免竞争激烈的细分市场，并确认被竞争者重视不足或完全未被考虑的市场，而这些细分市场往往代表这机会。2. 核心战略。关键是差异化优势。差异化优势是战略的重要组成部分，因为它通常构成了基本的销售说辞并以此形成品牌的宣传策略。它也被称为品牌的定位或价值陈述。产品

24、经理在两类差异化之间进行选择：基于价格/成本的差异化和基于产品特征的差异化。经验曲线法：这种方法假设成本随着生产总量的增加而减少，从而使产品经理能在一定时间内降低价格并维持边际收益。质量差异化优势：是在产品的其他（现实或心理的）一些维度上更有优势，如服务、包装。特点是，优势可以只是感知的差别，而不一定是事实存在的。差异化战略取得成功的必要条件：顾客认可公司所称的形成期差异化优势的特点，并且这种差异化优势能在相当一段时间里维持住而不被竞争者模仿。比较价值链价值链模型1.企业基础设施利润2.人力资源管理3.技术开发4.采购进项物流管理生产经营去向物流管理营销和销售服务基础活动1-4是支持活动获得差

25、异化的途径：进项物流管理（强调高质量原材料和其他投入包括技术的选择）；运营优势；去向物流管理；市场营销和销售；服务等。营销组合的优点：营销组合使我们能深入了解竞争者的基本战略和具体的战术决策。营销组合要考虑和解决的问题：定价、促销、分销、产品/服务能力。如何评价竞争者战略评价竞争者战略即通过分析竞争者战略在进行总结，以下是分析竞争者战略的途径：1. 对于工业品来说，仔细的研究产品的销售文字材料、公司自己的销售人员和商业广告三类信息来源。2. 对于消费品其他针对大众的商品，只需跟踪竞争者广告就可以获得大部分必要的信息。竞争者当前实施的战略的信息来源：定价信息可以从基本的市场观察中得到，分销商、销

26、售人员、顾客、广告机构甚至是公司自己的员工在充当顾客时都可以成为定价信息来源。促销、分销和产品信息也可由此得来。评价竞争者技术战略的标准：1技术的选择或专业化2达标水平3能力的来源：内部或外部4研发投资水平5竞争时间：发起与响应6研发组织和政策六、差异化优势分析评估竞争者能力的一种有用方法是将必要的信息分成五大类：竞争者构思和设计能力、生产能力、营销能力、融资能力、管理能力。构思和设计能力：这一指标衡量的是竞争者新产品开发工作的质量。运用全面质量管理之类的措施能够提高产品设计能力。生产能力：对服务企业而言，指的是提供服务的能力。如何处理信息：需要一种有助于综合这些信息的模式。分析数据的第一步是

27、构建竞争者能力图如：企业/产品A,B,C.我们的产品构思和设计：技术资源、资金生产：实体资源、人力资源.第二部是对表格中的信息进行分析总结分析中最重要的部分是分析计划的目标产品。七、评价竞争者的意愿评价竞争者的意愿强度或决心的大小是很重要的。这要求公司要超越竞争者的目标，去评价他们实现任务的意愿强度。在估计竞争者是否继续的可能性时要考虑的因素有：1这种产品对公司的重要性程度2对市场的投入程度的可见度3经理们的进取性八、预测竞争者未来的战略预测竞争者未来的战略的方法：1. 模仿预测专家处理历史数据的办法，即利用因变量（竞争者战略）和有助于预测因变量的自变量（资源变量）的历史观测值；2. 建立一种

28、资源变量和战略之间的因果联系，即将资源或能力的变化与所追求的战略联系起来；3. 预测竞争者行动的方法是模拟，即利用已收集的现有数据，让不同的管理者扮演竞争者的产品经理，并设计竞争的行动场景。竞争者对对手的竞争措施采取行动：1. 竞争的影响越大，产生的反应就越多；2.行动的强度越大，反应数量就越多；2. 执行的要求越高，反应数量就越少；4.行动的战术性越强，竞争的反应就越大。第六章 ：顾客分析一、 概述：1、顾客的重要性：企业的业务需要连续的收入，而营业收入的最终来源是顾客。2、顾客的含义：不仅指一个产品的现有顾客，还包括竞争者的顾客和该产品品类的非顾客（即潜在顾客），顾客还包括直接顾客和最终顾

29、客。二、我们需要了解的有关顾客的信息： 谁购买和使用产品、顾客购买什么以及如何使用、顾客在何处购买、顾客何时购买、顾客如何选择、他们为什么偏好某种产品、他们对营销方案如何反映、他们会不会再次购买产品1、五大购买角色：倡导者、影响者、决策者、购买者、使用者2、描述消费者的特征依据： 人口统计特征、社会经济特征、个性特征、心理图示和价值观特征3、 领先使用者：那些比同行中其他企业较早采用新技术的创新企业组织。（两大特征：他们比同行大部分企业更早面对行业需要、他们能因为解决这些需要而明显受利）4、 企业创造的是产品的性能，但顾客购买的是：产品效用！（故企业应更重视新产品和新技术能否比老产品更好的帮助

30、顾客解决问题，产品经理要注意了解的是不同顾客群体或细分市场正在寻找的是什么样的产品利益）5、 顾客数据库营销者的细分和评估标准：近期性（最近一次购买的时间）、频率（所购买的产品类别及相隔时间）、货币价值6、 潜在顾客所处的连续区间：无意识、有意识、开始接受、被吸引、主动、倡导7、 顾客在何处做出购买决策是决定分销渠道的重要因素。8、 多属性决策模型包括四部分：假定产品品类中的产品或备选产品是一组属性的集合；假定每一位顾客对产品品类中各个备选产品的每一属性的取值都有所认识；假定每一位顾客在该产品品类中做出选择时，对每一种属性都做出了一个重要性价值或权重；假定顾客会使用某个程序、或者说是规则，来整

31、合属性与重要性价值或权重，以得出他们在产品品类中最偏爱的选择）9、 收集信息确定属性集合的方法：焦点小组研究法、问卷调查法、联合分析10、 整合属性信息的常见方法：使用补偿性原则（即简单的将每种属性的权重与其属性值相乘，再将每项乘积相加得出个人对每种产品的评价）11、 顾客价值概念：产品对顾客有何种价值。顾客价值由提供的效用（从顾客角度）与付出的成本（价格、维护费用）来决定。12、 顾客价值的来源：经济价值（顾客使用产品所获得的经济利益）；功能价值(产品为顾客提供的功能上的或实用性的利益）；心理价值（来源于产品的形象及对产品的感觉）。13、 基于顾客角度测量品牌资产的方法：知晓、联想、态度、归

32、属、活动14、 产品的价值的表现形式：价格、价格敏感度、满意度、抱怨和赞扬、口碑、边际贡献、销售额、竞争活动、重复购买率15、 产品评论价值的评估方法：确定产品的用途、评估各用途的重要性、列出这些用途的竞争产品、确定每种使用环境下该类产品的相对有效性16、 评估敏感性的方法：专家判断法、顾客问卷调查法、实验法、历史数据分析17、 满意度测量的三个关键部分：预期的绩效、感知的绩效、预期与实际感知之间的差距三、 细分1、 细分评估标准： 充足性、可识别性、可接触性、差异化的反应、一致性、稳定性2、 市场细分的标准：聚类分析、列联表分析、回归分析、潜在类别分析3、 聚类分析：对样本中每个被调查者的变

33、量值进行审核，然后将相似变量值的被调查者聚在一类。第七章 ：市场潜力和销售预测1、潜力定义：在某一具体时期，在给定的条件下，能合理的取得最大销售量。2、预测：在某一具体时期，在给定的条件下，预期的取得的销售量。3、配额：是一个相关概念，配额通常由高层经理设定，它是公司某一个人如销售人员所被期望取得的销售量。4、潜力估计的五个主要用途：（1）用于制订进入/退出市场的决策 （2）用于制订资源水平决策（3）用于作出地点和其他资源分配决策（4）用于设定目标和评估绩效（5）作为预测的输入值5、信息来源：政府来源；贸易团体；私人公司；财务和行业分析家；大众出版物；因特网6、产品与主要竞争者的比较：相对优势

34、；兼容性；风险7、估计市场和销售潜力的方法：（1）基于分析的潜力估计：确定产品的潜在购买者和使用者（确定潜在雇员使用者市场分类：奔波的上班族；马路骑士；办公司实用主义者；走廊巡视者；马路信使）确定在第一步中所定义的每一群体的潜在购买者的数目估计购买率或使用率：可以通过问卷调查或其他调研方法得出平均购买率，或者假定潜在使用率是使用量最大的购买者。（2）地区潜力（3）销售潜力8、预测的用途：（1）回答“如果。将会怎么样”的问题（2）有助于制订预算（3）为监控系统提供依据（4）有助于制订生产规划（5）有助于财务分析家对公司估价9、良好的预测考虑四类主要变量：顾客行为；过去的和计划产品策略；竞争者行为

35、；环境10、更好的预测带来的好处更大：（1）当价格的绝对值很高或者相对很高时（2）产品需求相对不稳定（3）预测失误的成本很高更好地预测成本将会正在下列情况下增加：（1）产品的数目或产品形式的数目增加（2）方法变得更加复杂和难以使用（3）预测很难与组织其他人沟通11、预测方法：（1）基于主观判断的方法：简单外推法销售人员集体预测法专家意见陪审团德尔菲法基于顾客的方法：市场测试市场调查调查谁如何处理结果销售量外推法：移动平均法：基数值；趋势；周期；随机性指数平滑法回归分析：销售量=a+b（时间）基于模型的方法：回归分析先行指标法计量经济学模型12、用回归模型进行预测：（1）可以用该模型预测销售量（

36、2）能回答“如果。将会怎么样”的问题。13、构造回归模型：（1）按时间绘制销售量数据图（2）考虑和预测销售量相关的变量：消费者状况和特征“我们的”营销方案竞争行为总体环境（3）收集数据（4）分析数据：检查各个各自变量之间的相关性是很重要的，由于很多时间序列数据趋向于随时间以相同比率变化，所以他们之间可能存在高度的相关性运用回归分析确定因变量的显著预测因素检查显著自变量的符号检查方程R的平方确定预测值和置信区间14、市场份额预测通常主要是基于营销组合对销售量和市场份额的影响。一般用Logit模型。预测完全新产品模型：贝斯模型 15、促进定量过程使用原因：他们简化了程序性、重复性的情况；他们要求明

37、确陈述假设。使用定量方法的补充步骤：进行敏感性分析检查大的残差避免愚蠢的精确容忍误差记住：通常你会错过转折点第八章：1、制订战略的好处：他会提高企业组织内不同职能部门间以及营销部门内部的协调程度战略决定了如何配置资源战略可以创造更有利的战略定位2、营销战略的四个特点：明确竞争者不会涉及的领域明确竞争者不能涉及的领域明确竞争者即使涉足也处于劣势的领域明确竞争者涉足会使得本企业受益的领域。3、产品战略的组成要素：产品应该达到的目标的陈述可供选择的战略目标顾客的选择目标竞争者的选择核心战略的陈述支持性的营销组合的陈述支持性的智能计划的陈述。4、好的目标陈述的特点：应该具有衡量绩效的量化标准应该目标远

38、大而具有挑战性，但是不能脱离实际应该确定实现目标的时间框架5、战略方案的选择：提高销售/市场份额：市场开发战略：a、寻求企业既定目标市场中的非用户b、进入新市场，开发以前被该产品品类所忽略的细分市场市场渗透战略：争夺竞争对手的顾客，也就是引导这些顾客进行品牌转换提高盈利性：减少投入：a降低成本 b提高现有资产的利用率c 降低顾客流失率提高产出：提高价格6、定位：选择目标顾客：细分市场的规模/增长获取竞争者优势的机会可利用资源定位包括：目标顾客；目标竞争者；形成差异所需的属性特征定位：选择竞争者中的目标定位：核心战略 优势：成本/价格差异化优势基于产品或者服务特性的差异化包括：成本/价格战略：企

39、业需要大量生产或者销售单一产品或者产品系列；企业需要在有效的设施以及市场份额上集中投入 风险：其一是顾客的偏好的改变，即企业目前正在大规模生产的产品不再符合用户的需要；其次，由于技术革新，不仅能会让竞争对手很容易达到相同的成本水平，而且会使产品变得过时。非价格策略： 实现差异化五方面：质量；地位和形象；品牌；便利性与服务；分销7、管理品牌资产：（艾克）品牌忠诚度；品牌知名度；可感知质量；品牌联想；其他专有品牌资产（衡量品牌价值）8、品牌资产重要性带来三问题：包装产品生产商面临着超市“自有品牌 “产品的日益增长的威胁成功的品牌能在多大程度上进行延伸产品经理必须将管理和维护品牌作为一项重要的工作。

40、9、艾克打造强势品牌的十条知道原则：品牌识别；价值主张；品牌定位；执行；长期一致性；品牌系统；品牌杠杆；追踪；品牌责任；投资；10、基本顾客战略：顾客获取：通过市场开发获取新顾客，或者通过市场渗透争夺竞争对手的顾客顾客保留：通过提高品牌忠诚度或者更好地服务来保持目前满意的顾客顾客开发：让顾客购买更多的当前正在购买的产品或者“交叉销售”其他产品。顾客删减：在不会引起法律纠纷或造成公关危机的前提下，放弃那些无盈利的顾客。11、生命周期下的战略：导入期战略：此时市场上竞争者很少，也许只有一个；由于市场上经营该产品的企业较少，而且部分消费者尚不愿意购买该产品，因此销售量增长相当缓慢有撇脂和渗透方案成长

41、期战略：竞争者数量增加；随着竞争加剧，市场细分开始成为产品经理面临的一个关键问题成熟期战略：同类竞争产品最多，尤其是消费品衰退期战略：品类的销售量在下降，竞争者的数量也在减少。最明显原因是技术过时。第九章新产品1.新产品开发过程（5个阶段）机会的识别与选择 概念的提出 概念或项目的评估 开发 市场投入2.新产品开发特征：不确定性（技术市场） 变革性：需要组织变革机遇 高费用 新产品的狭义概念：从未在市场上出现过的产品，是一种全新产品。广义概念：是对企业市场、企业而言的新的产品，包括新的形式，新的技术或新的市场效益。3.新产品概念的生命周期：新产品过程本质上是一种产品机会变成利润流的过程，该过程

42、的所有这些阶段被称为概念的一个生命周期。4.新产品开发风险原理：风险机会共生原理：风险越大，其回报越高。（存在某种对称关系，收益与风险二重性，风险与机会共生性。风险的绝对性和相对性原理：风险是绝对存在的，但风险大小对于不同的承担者来说是相对的。风险损失递增原理：新产品失败或终止的时间越靠后，所造成的损失越大。风险结构原理：不同的风险因素造成新产品的失败率是不一样的。 Ps：风险因素分析：技术、市场、管理资本、政府、专利风险栅栏原理：创新风险上升则风险栅栏对创新者的保护作用就越显著，对竞争者的阻挡力就越强 包括技术、规模屏障、专利、资金风险传递原理:风险的影响具有从前向后的单向传递作用，即前一阶

43、段的风险因素将对下一开发阶段的风险造成影响。市场风险的分布原理:新产品的市场风险主要来源于消费者和竞争者。在产品生命周期的不同阶段，市场风险来源的分布是不同的。风险转移成本原理：在创新过程中，可以向其他人转移一部分风险，但这种风险转移是要付出代价和成本的。风险转移主要有下面两种：财务型风险转移：这种风险转移仅发生风险损失的转移而不发生风险因素的转移。控制型风险转移：将创新项目的部分风险转移到另一创新者，如委托开发。新产品：企业型、市场型、技术型新产品的种类：全新型新产品 10% 改进型新产品 26%模仿型新产品 20%形成系列型新产品 26%降低成本型新产品 11%重新定位型新产品 7%5.新

44、产品开发组织的特点：自主性和分散经营 分权化 激励和容忍 竞争性和注重后果 热情性和开放性 6.新产品开发组织设计的特点：开发组织应使开发工作与现在的物质化工作相分离开发组织应具有充分的决策组织权工作报酬和奖励等评价基准应注重长期的贡献新产品开发组织管理职权一般应在较高层次或在管理层次与最高层次7.新产品开发的横向联系模型 组织设计涉及三个部分：专门化、跨越边界者和横向联系8.新产品开发的组织形式一般产品委员会分为：决策型产品委员会、协调型产品委员会、特别委员会优点：汇集部门的想法和意识，提高参与强化了 和协调提高了民主化和科学化缺点：权责不清，容易发生相互推诿责任的现象难以统一各部门目标和利

45、润与总体目标之间的差异，容易产生妥协的结果成员都是兼职工作，容易受他们日常工作的影响委员会决策期长，一般是一个月一次或者更长，很难做出及时快速的反应二、新产品部：分为自主型和协调型新产品开发部是专门的新产品开发部，主要负责构思、评价和开发活动的管理优：权力集中，全力投入新产品开发因组层较高，容易与最高管理层接触维持新产品开发稳定性，避免冲突管理规范化，避免随机事件的干扰缺点：不易协调各职员部门之间的矛盾需支付大量的日常开支需增加投资和规模 蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄膇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚂袆羅膅螄蚈芃膅蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈艿蒄螂羄芈薇羇袀莇虿螀腿莆荿羅

46、肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螆袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚈羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄膇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚂袆羅膅螄蚈芃膅蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈艿蒄螂羄芈薇羇袀莇虿螀腿莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螆袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚈羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄膇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚂袆羅膅螄蚈芃膅蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈艿蒄螂羄芈薇羇袀莇虿螀腿莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螆袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚈羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄膇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚂袆羅膅螄蚈芃膅蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈艿蒄螂羄芈薇羇袀莇虿螀腿莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螆袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚈羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄膇