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xxx股份有限公司平衡计分卡与绩效管理制度(试行).docx

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xxx股份有限公司平衡计分卡与绩效管理制度(试行).docx

ABC股份有限公司平衡计分卡与绩效管理制度(试行)总则1.制度编制的目的为了确保公司战略指导,提升员工绩效水平以实现战略目标,配合以价值创造为主线的薪酬文化的培育,特制定本制度。2.相关专业术语定义绩效管理绩效管理时有机整合的一套流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据,通过一系列综合平衡的可测量指标及员工的履职表现来帮助实现公司战略和经营目标,帮助团队和个人提升能力、改进绩效,实现价值。平衡计分卡作为整合战略管理与绩效管理的工具,平衡设定公司策略目标及驱动策略目标的公司各层级关键业绩指标,以战略管理引导绩效管理,以绩效管理驱动战略管理。公司整体绩效管理体系的建立基于平衡计分卡的方法而设计。发约人与受约人又称绩效考核人与绩效被考核人、绩效管理者与绩效被管理者,是绩效合同签订的主体,一般而言发约人是受约人的直接上级,受约人是发约人的直接下级。简介上级指该职位直接上级的直接上级。关键业绩指标(KeyPoranceIndicator)公司战略目标层层分解产生的可操作性的目标体系的衡量工具,是战略目标实施效果的监测指针。3.平衡计分卡与绩效管理实施原则坚持战略指导,层层分解的原则;坚持公正、公平、公开的原则;坚持分层分类,逐层考核的原则;坚持从实际出发,突出重点,可衡量考核的原则;坚持计分结果与薪酬分配、个人发展相结合的原则。4.绩效管理组织绩效管理委员会绩效管理委员会是ABC公司绩效管理最高权力机构,由公司董事会、经营班子、外聘专家组成,其在绩效管理中的职责与权力为确定、最终审批绩效管理的相关制度;下达五大事业部与职能部门考核指标与赋值;审批五大事业部副总经理考核指标和赋值;指导事业部、公司职能部门绩效管理的实施;审批事业部、事业部副总经理、公司职能部门考核目标调整;审批事业部、事业部副总经理、公司职能部门年度考核结果;监督绩效考核结果的应用;组织召开事业部、职能部门的绩效管理工作例会;对事业部总经理、事业部副总经理、公司职能部门经理、副经理绩效管理过程中的申诉进行裁决。计划管理部与公司人力资源部协调,起草、监控、完善绩效管理运作体系的有效运行;提议事业部、事业部副总经理、公司职能部门考核指标;为各事业部企管部提议的考核指标提供技术指导;组织、推进A类受约人绩效管理实际运作的实施,并提供技术咨询;核实、检查、收集、汇总A类受约人中事业部总经理、职业部副总经理、职能部门经理、副经理的绩效信息并提供给相关人员;汇总备案事业部企管部提供的A类受约人中事业部直属部门的绩效信息;协助公司经营班子解决事业部总理、事业部副总经理、公司职能部门经理、副经理绩效管理的申诉裁决;协助公司经营班子组织事业部、职能部门绩效管理工作会议的召开,分析事业部、职能部门绩效管理的实施情况。人力资源部与公司计划管理部协调,起草、监控、完善绩效管理运作体系的有效运行;协调、组织各职能部门经理,提议B类受约人绩效管理的考核指标;推导、推动各事业部B类受约人绩效管理的实施,提供技术支持;核实、收集职能部门B类受约人的绩效信息;根据公司相关规定对绩效考核结果进行合理应用;绩效考核最终文档保管。五大事业部绩效管理部门五大事业部企业管理职能的主管部门在公司计划管理部指导下,与本事业部人力资源主管部门协调,细化、监控本事业部绩效管理运作的有效运行;协助事业部班子组织绩效管理工作会议的召开,分析其绩效管理的实施情况;监控、分析本事业部直属部门的绩效管理日常运行;核实、检查、收集、汇总A类受约人中事业部直属部门的绩效信息;根据需要协调计划管理部收集其他相关绩效信息;五大事业部人力资源职能主管部门在公司人力资源部指导下,与本事业部企管部门协调,细化、监控本事业部绩效管理运作体系的建设;在公司人力资源部的推动下,与各经理协调,提议事业部B类绩效受约人的考核指标;监控分析本事业部B类绩效受约人绩效管理体系的日常运行;核实、收集职能部门B类绩效受约人绩效考核中续提供的信息;根据公司相关规定对绩效考核结果进行合理应用;根据需要协助公司人力资源部收集其他相关绩效信息。发约人指导、确定受约人绩效目标;为受约人绩效目标的实现提供支持;对受约人绩效目标实现过程进行指导与监控;核实受约人记录的绩效信息;进行受约人绩效考核、分析绩效考核结果,及时反馈,帮助受约人不断提升自身能力。受约人在发约人的指导下确认自己的绩效目标并实施;接受发约人的监督与考核、及时改进绩效实施中出现的问题;记录、送报绩效信息;若不认可绩效考核结果,可提出申诉。第二章A类受约人绩效管理1.适用范围五大事业部(总经理)、五大事业部副总经理、职能部门(经理)、副经理、五大事业部直属部门(经理)。A类受约人绩效管理流程2.绩效目标设定有公司计划管理部根据经济目标,结合公司战略规划修订与年度经营计划制订,组织相关人员推导、提议职能部门、副经理与事业部副总的考核指标。职能部门经理与事业部总经理指标由公司经营班子确定;事业部副总经理指标由事业部总经理确定,公司经营班子审批;职能部门副经理指标由职能部门经理确定,公司经营班子审批。各事业部企管部根据事业部与副总的年度关键业绩指标,结合经营计划分析结果,提议事业部直属部门的考核指标;事业部直属部门(含分公司经理)的指标由发约人(事业部总经理或分管副总)确定,事业部总经理审批。在年度绩效指标确定之后,公司计划管理部与事业部企业管理部组织A类受约人经营绩效计划的签订。经营绩效计划一式三份,发约人和受约人各一份,计划管理部备案一份,事业部企管部备案电子文档。绩效实施的信息收集,绩效辅导与监控事业部企管部根据信息收集频度,收集、汇总事业部直属部门的指标信息,并于第五日后报送给相关发约人和受约人;计划管理部根据绩效信息收集频度,收集、汇总职能部门经理副经理、事业部总经理、副总经理的指标信息,并于第五日后报送给相关发约人和受约人;事业部、企管部、计划管理部有权进行绩效稽查,稽查的频度由该部门自己确定,但每次稽查后应当及时填写“绩效稽查表”;A类受约人绩效实施监控的方式采取定期日常工作指导、绩效会议两种方式进行。1.发约人在对受约人的日常指导时应当视受约人的实际工作能力选择不同的指导方式具体指示型对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的受约人,需要给予较具体指示型的指导,将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导型对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的受约人给予适当的点拨及大方向的指引。鼓励型对那些具有较完善的知识及专业技能的受约人给予一些鼓励或建议,以促进得到更好地效果。2.发约人应及时召集受约人召开绩效工作会议(会议召开可要求与受约人工作相关的关键职位人员参加),在会议上根据绩效信息与受约人就绩效指标完成情况进行分析,并与受约人就绩效完成情况进行沟通,由受约人制定改进方案,发约人制定支持方案,填写“绩效分析与改进表”(会议周期要求见附件二)。绩效目标一经确定后,原则上一般时段中不应调整,而应当在半年的全面绩效中期回顾时进行整体调整;但是若预期的公司经营内外部环境或者集团公司下达的经营目标发生重大变化,及公司出现重要的临时性工作任务,绩效目标可随之相应调整。调整的程序为1由受约人向发约人提出绩效目标调整申请,发约人在认可的前提下应当提出书面分析建议“绩效目标调整申请表”,并提交给公司经营班子审批后执行(事业部内部直属部门调整只需报计划管理部备案),执行过程后应当对原绩效合同进行修改。3.绩效考核考核周期A类受约人绩效考核周期为一年考核组织2一般在年度结束后30日内,由发约人根据考核指标信息收集情况按照年初制定的年度绩效目标值及其调整情况,对受约人整个年度内的关键业绩指标的完成情况评分,并填写绩效合同与受约人沟通后按照间接上级审批原则,报间接上级审批。3A类绩效受约人年度考核结果分为(个人)绩效考核分数与(个人)综合绩效考核分数;(个人)绩效考核分数是依据个人绩效指标计算出来的分数,计算公式为(个人)绩效考核分数∑考核指标得分权重(其中事业部与职能正职(个人)绩效考核分数视同(个人)综合绩效考核分数对待;职能部门及事业部副职位的(个人)综合绩效考核分数需要通过绩效获得,计算公式为(个人)综合绩效考核分数(个人)绩效考核分数90直接上级的绩效考核分数权重10)。4计划管理部在年度评分结束5日内,依据事业部总经理、副总经理、职能部门经理、副经理年度考核分数和制定的“年度考核等级表”确定年度考核等级,上报公司经营班子审批。公司经营班子审批后由人力资源部备案,“年度考核等级表”见附件一。5各事业部企管部在年度评分结束5日内,依据事业部直属部门年度考核分数和制定的“年度考核等级表”确定年度考核等级,上报事业部班子审批。事业部班子审批后由人力资源部备案,“年度考核等级表”见附件一。第三章B类受约人绩效管理1.适用范围五大事业部(总经理)、五大事业部副总经理、职能部门(经理)、副经理、五大事业部直属部门(经理)以外的所有公司正式在岗员工。B类受约人绩效管理流程绩效目标设定B类受约人绩效目标设定主要来源于上级绩效目标的分解与个人岗位职责的推导,由人力资源主管部门组织组织相关人员进行指标的推导、提议;指标的确认遵循发约人确定,发约人直接上级审批的原则;绩效计划一式三份,发约人和受约人各一份,公司人力资源部归档一份,事业部人力资源职能主管部门备案电子文档。2.绩效实施的信息收集、绩效监控与辅导事业部人力资源职能主管部门根据绩效信息收集频度,收集、汇总其B类受约人绩效指标信息,并于第10个工作日后送报给相关发约人与受约人;公司人力资源部根据绩效信息收集频度,收集、汇总其B类受约人绩效指标信息,并于第10个工作日后送报给相关发约人与受约人;公司人力资源部与事业部人力资源职能主管部门有权进行绩效稽查,稽查的频度由该部门自己确定,但每次稽查后应当及时填写“绩效稽查表”;B类受约人绩效实施监控的方式采取定期日常工作指导、绩效会议两种方式进行。B类受约人定期绩效会议属于部门内部会议,由各部门负责人自行确定,本制度仅给予指导(见附件二);上级主管部门在进行下级日常绩效指导时应当视不同员工的状态选择不同的指导方式具体指示型对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的受约人,需要给予较具体指示型的指导,将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导型对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的受约人给予适当的点拨及大方向的指引。鼓励型对那些具有较完善的知识及专业技能的受约人给予一些鼓励或建议,以促进得到更好地效果。绩效目标一经确定后,原则上一般时段中不应调整,而应当在半年的全面绩效中期回顾时进行整体调整;但是若预期的目标实现环境发生重大变化,及公司出现重要的临时性工作任务,绩效目标可随之相应调整。调整的程序为1由受约人向发约人提出绩效目标调整申请,发约人在认可的前提下应当提出书面分析建议“绩效目标调整申请表”,并提交给上级审批后执行,执行过程后应当对原绩效合同进行修改并由人力资源的职能管理部门进行重新备案。2由发约人向受约人提出绩效目标调整要求,经双方协商后,发约人提出书面建议“绩效目标调整申请表”行过程中应当对原绩效合同进行修改并由人力资源的职能管理部门进行重新备案。3.绩效考核考核周期B类受约人绩效考核周期原则上为年度;各事业部可根据自身特殊情况,针对特定类别的岗位缩短其考核周期;在绩效周期结束后30日内,由发约人根据考核指标信息收集情况按照绩效计划初期制定的绩效目标值及其中途调整情况,对受约人整个绩效周期内的关键业绩指标的完成情况评分,并填写绩效合同与受约人沟通。绩效考核分数分为(个人)绩效考核分数与(个人)综合绩效考核分数;(个人)绩效考核分数是依据个人绩效指标计算出来的分数,计算公式为(个人)绩效考核分数∑考核指标得分权重;(个人)综合绩效考核分数(个人)绩效考核分数90所属部门的绩效考核分数权重10)。3公司人力资源部、事业部人力资源职能主管部门在年度评分结束5日内,确认绩效期依据绩效期考核分数和“考核等级表”确定考核等级,上报审批后反馈考核等级信息(8等以上员工绩效考核结果需经公司经营班子审批),“考核等级表”见附件一。第四章绩效考核结果应用所有受约人的考核结果应用范围如下个人呢绩效奖金的发放与计算(依据个人综合绩效绩效考核分数);人事聘用(依据个人绩效考核分数);特殊奖励(依据个人绩效考核分数)。1.绩效考核结果的应用人力资源部将绩效考核等级结果应用于绩效奖金的分配(见附表一);人力资源部将绩效考核等级结果将其作为调整其薪资在带宽中位置的参考依据(见薪资管理制度);公司经营班子根据当年绩效考核结果及能力、态度的综合评估作为人事任免的依据(但不局限于上述方面);公司经营班子根据当年绩效考核结果作为特殊奖励的依据(但不局限于考核结果)。2.A类受约人,如个人年度考核等级为最低等级,在经过培训或岗位调整后,考核等级认为最低等级的人员,公司人力资源部有权作降级处理。3.B类受约人,如个人年度考核等级为最低等级,在经过培训或岗位调整后,考核等级认为最低等级的人员,公司人力资源部有权作降级处理;或根据国家劳动法,按劳动合同规定,予以解除劳动合同。4.无论上述两类任何一类受约人,对于上年度考核等级为最低等级的,不能参与公司的立功评奖、任职资格晋升与公司调级、职位晋升等。第五章申诉1.考核申诉流程设置的目的为避免因在绩效管理工作中可能出现的不公正现象,受约人可对绩效考核结果进行申诉。2.申诉开始是由受约人如果对自身考核结果不认可,有权在接收到考核结果反馈表以后2个工作日内向间接上级提出申诉。3.申诉形式填写书面的“考核申诉表”以书面材料进行申诉,无书面申诉材料的一律不准受理。4.申诉处理间接上级在接受申诉后,应当在10各工作日内进行调查核实并根据认定结果填写“考核申诉表”;间接上级在完成申诉处理以后,应在其发约人在场的情况下,将申诉处理结果反馈给申诉者;申诉结果认定后一律不接受其二次申诉。第六章绩效管理日常工作纪律在以下任一情况者,将取消其绩效考核资格,同时当期的个人绩效奖金不予发放。出现下列情况将取消全年绩效考核资格,不计发放绩效奖金未达成否定指标的;因本人职业行为与非职业行为直接造成公司重大经济损失或恶劣影响的;由于其督导失职,直接管理的下属人员严重违反公司制度并给公司造成重大经济损失或恶劣影响的;经查实在绩效考核中弄虚作假、打击报复或包庇他人,严重扰乱绩效管理秩序的。第七章附则本制度由公司计划管理部与院人力资源共同制订,院办公会审议通过后由公司计划管理部与人力资源部联合签发;对于本管理制度所未规定的事项,可参照奇特管理制度执行,需要时可及时规定新的补充规定;原有绩效管理相关制度中与本制度内容冲突的,参照本制度执行;各事业部门可根据本制度规定自行制定相关的实施细则,但必须报公司人力资源部,经院办公会审议通过后执行;本管理制度涉及A类受约人相关内容由公司计划管理部负责解释,B类受约人相关内容由人力资源部负责解释;公司计划管理部与公司人员、力资源部每年对本管理制度进行一次检讨和修正,确保本管理制度的适用性和有效性;本制度自年元月一日开始试行。附件一考核等级认定表表6-6高管层、部门经理、核心技术骨干考核等级ABCD分数88-100分75-88分以下60-75分以下60分以下奖金调整系数12011010080(40-60分)50(40分以下)表6-7部门员工员工等级比例部门绩效等级ABCDB等以上2030455C5025555D10206010奖金调整系数140120110100注部门员工考核的平均分数不得超过部门经理分数110以上表6-8经营绩效计划表ABC股份有限公司经营绩效计划表编号受约人信息发约人信息姓名姓名单位(部门)单位(部门)岗位(职位)岗位(职位)有效期2010年10月1日至2010年10月30日计划确认签字受约人签字发约人签字间接上级签字请签字确认绩效目标签字日期200年月日请签字确认绩效目标签字日期200年月日请签字确认绩效目标签字日期200年月日考核确认签字编号考核指标名称淘汰值目标值挑战值权重实际值加权得分关键事件描述0分60分100分财务类市场类内部运营类学习与发展类部门业绩考核总得分(计算公式∑考核指标得分权重)75综合绩效总得分(计算公式)等级认定()认定部门签章受约人签字发约人签字间接上级签字请签字确认考核结果签字日期200年月日请签字确认考核结果签字日期200年月日请签字确认考核结果签字日期200年月日表6-9绩效质询述职报告第一部分季度业绩分析表6-10KPI指标分析序号指标名称指标值异动情况与原因分析改进措施成本费用控制目标达成率目标值95;实际值89.861.异动情况2.原因分析财务费用控制目标达成率期末应收账款表6-11GS指标分析序号目标陈述异动情况与分析原因改进措施受约人信息发约人信息姓名姓名单位(部门)单位(部门)岗位(职位)岗位(职位)绩效分析期间财务处理中存在问题分析及解决方案2010年9月30日之前完成对比公司财务处理现状与上市要求的差距,并形成解决方案,不能对上市造成隐患,获得懂事长认可。1.异动情况2.原因分析完成财务审计与资产评估2010年8月31日之前完成股份制造改造的财务审计和资产评估,拿到合格的财务审计报告与资产评估报告。改制申报2010年9月30日之前完成公司改制的审批手续,获得工商部门备案登记。表6-12月工作计划分析表序号目标陈述异动情况原因分析改进措施1.异动情况2.原因分析直属上级签字任职者签字间接上街审批计划管理部签字表6-13经营绩效计划表ABC股份有限公司经营绩效计划调整申请表编号受约人信息发约人信息姓名姓名表6-14绩效稽核表单位(部门)单位(部门)岗位名称岗位名称受约人绩效目标调整申请定量指标指标编码指标名称考评期间约定目标申请调整目标调整是由影响分析目标值权重目标值权重定性指标指标编码指标名称考评期间约定标准申请调整标准调整是由影响分析等级绩效标准等级绩效标准淘汰值淘汰值目标值目标值挑战值挑战值发约人审批意见间接上级签字日期职能管理部门备案日期职能管理部门部长签字ABC股份有限公司绩效稽核表编号集合对象信息稽核人信息姓名姓名员工编号员工编号单位(部门)单位(部门)职位名称职位名称绩效记录人签名绩效记录人签名绩效稽核期间绩效稽核记录注稽核结论与稽核意见由稽核人作出,处理决定由稽核管理部门的部长作出。表6-15绩效申诉表指标编码指标名称绩效记录人绩效记录文件稽核结论集合意见处理决策ABC股份有限公司绩效申诉表单位(部门)岗位任职者直接管理者申诉内容间接上级处理意见岗位任职者签字确认日期备注表6-16绩效面谈记录表第一部分绩效指标分析面谈1.KPI指标分析面谈记录序号指标名称指标值异动情况与原因分析改进措施含资源支持2.GS指标分析面谈记录序号目标陈述异动情况与原因分析改进措施财务处理中存在的问题分析及解决方案2010年9月30日之前完成对公司财务处理现状与上市要求的差距,并形成解决方案,不能对上市造成隐患,获得董事长认可1.异动情况2.原因分析完成财务审计与资产评估2010年8月31日之前完成股份制改造的财务审计和资产评估,拿到合格的财务审计报告与资产评估报告改制申报2010年9月30日之前完成公司改制的审批手续,获得工商部门备案登记ABC股份有限公司绩效面谈记录表受约人信息发约人信息姓名姓名单位(部门)单位(部门)职位名称职位名称绩效分析期间第二部分能力发展规划序号需要能力提升提升计划1人力资源管理知识10月份之前月度人力资源管理书籍,基本掌握对人力资源管理体系框架直属上级签字任职者签字间接上街审批计划管理部签字填表日期表6-17绩效指标数据流转信息数据提供部门数据提供人指标编码指标名称提供频度要求日周月季半年年ABC股份有限公司绩效指标数据流转信息核对表数据收集信息核对编号受约人信息发约人信息编号制表部门制表人制表时间部长数据提供部门

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