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《管理学》(第3版)笔记和课后习题详解.doc

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《管理学》(第3版)笔记和课后习题详解.doc

第一篇基础篇第一章管理与管理学1.1复习笔记一、管理及其功能1.管理的定义每一个人对管理的认识是不同的,如表1-1所示。表1-1学者们对管理的定义强调内容代表人物定义内容强调管理作用德鲁克“管理就是牟取剩余”,所谓“剩余”就是产出大于投入的部分。他认为,任何管理活动都是为了一个目的,就是要使产出大于投入强调决策作用西蒙“管理就是决策”。他认为,决策贯穿于管理的全过程和管理的所有方面,任何组织都离不开对目标的选择,任何工作都必须经过一系列的比较、评价、拍板后才能开始。如果决策错了,执行得越好。所造成的损失就越大。所以只有说管理就是决策,才能真正反映管理的真谛强调管理者个人作用穆尼“管理就是领导”。该定义的出发点是任何组织中的一切有目的的活动都是在不同层次的领导者的领导下进行的。组织活动的有效性,取决于领导的有效性,所以管理就是领导强调管理工作孔茨“管理就是通过别人来使事情做成的一种职能”。为了达成管理的目的,要进行计划、组织、人事、指挥、控制,管理就是由这几项工作所组成的其他还有人把管理看作是一个由计划、组织、领导、控制所组成的过程,或是管理者组织他人工作的一项活动;也有人认为管理就是用数学方法来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序,并求出最优答案的一项工作,等等2.管理的形式与内容管理工作的基本内容或核心是协调,协调是指使多个表面看上去似乎是相互矛盾的事物之间有机结合、同步和谐。管理工作表现形式的多样化,是由管理工作协调对象的多样性所导致的对目标的协调主要表现为抉择,对资源的协调主要表现为计划,对任务的协调主要表现为分工,对思想的协调主要表现为沟通,对行为的协调主要表现为沟通和奖惩,对活动的协调主要表现为检查和监督。3.管理产生的原因管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源(时间、资金、精力、信息、技术等)的有限性之间的矛盾如图1-1所示。一方面,人生而有欲,而且人的欲望还会随着当前欲望的满足而不断产生出新的欲望;另一方面,世界上又不存在任何可以不劳而获的东西。图1-1管理产生的原因不同的解决问题的方法,如表1-2所示。表1-2协调的方法手段协调的方法生产通过科研和劳动向大自然要资源,以实现自己尽可能多的欲望战争通过掠夺他人的资源来增加自己的资源.从而满足自己更多的欲望道德通过教育来约束与改变人的欲望,使有限的资源足以满足众人的欲望管理通过科学的方法提高资源的利用率,力求以有限的资源实现尽可能多的欲望组织通过与他人分工协作,实现靠自己的力量所无法实现的欲望贸易通过用自己剩余的资源与他人交换稀缺的资源,来更好地满足自己的欲望4.管理的实质管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段,如图1-2所示。正确对待规章制度的关键在于明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。如何对待规章制度,如表1-3所示。表1-3如何对待规章制度正确态度在一般情况下,照章办理;在特殊情况下,酌情处理。特殊范围违反规章的目的与确立规章的目的一致目标一致或已有的规章制度已不能发挥其应有作用规章失效。酌情原则无视规章,直接按照目标有利原则采取相应行为。对违反规章的有益行为按目标有利原则处理。破格前提情况紧急且确认属于特殊情况范围。破格责任后果自负。规章制度是一种手段,它最终能否取得预期的效果取决于规章制度的正确设计和我们每一个人对规章制度的正确认识。图1-2管理的本质5.管理的重要性(1)管理在当今社会中起着很重要的作用。各类组织如果得到良好的管理,不良现象就会得到改善,希望就有可能变为现实。(2)一旦走上社会,人人不是从事管理就是被人管理。通过学习管理学,可以较多地了解上司的行为方式和组织的运转过程,从而有助于你更好地适应这个社会,增强你的生存能力。(3)个人资源相对于个人追求的有限性。人的一生是有限的。要在有限的一生中实现众多的欲望,也同样需要借助管理。二、衡量管理好坏的标准1.效率与效益衡量管理工作好坏的标准是管理的有效性,包括两方面效率与效益,如表1-4所示。(1)效率是指投入与产出之比。一定的投入能取得多大的产出,主要取决于所采取的工作方式和方法。(2)效益是指目标的达成度,也就是产出满足需求的程度。表1-4管理的有效性衡量指标效率效益指标含义投入与产出之比目标达成度产出满足需求的程度原因管理的条件资源有限管理的目的实现尽可能多高的目标影响因素怎么做方式方法做什么目标的选择要求以比较经济的方法做有助于目标实现的事结论有效的管理既要讲求效率,又要讲求效益2.效率与效益相比较(1)效率与效益是相互联系的。如果说效率意味着如何把事情做好,那么效益则意味着要做对的事。(2)效率与效益相比较,效益是第一位的。有效的管理,首先要求我们做对的事,其次才是把事情做好。(3)有效的管理,要求既讲求效益,又讲求效率。光注重效率而不注重效益,是碌碌无为;光注重效益而不注重效率,则会得不偿失。三、管理职能与管理过程1.管理职能基本的管理职能包括计划、组织、领导、控制。(1)计划工作。计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程,包括估量机会、建立目标、制定实现目标的战略方案、形成协调各种资源和活动的具体行动方案等。(2)组织工作。组织工作是为了有效地达成计划所确定的目标而进行分工协作、合理配置各种资源的过程,它是计划工作的自然延伸,一般包括任务的分解、权责的明确、资源的配置以及协作关系的明确等内容。(3)领导工作。领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响,指导和激励各类人员努力去达成目标的过程。(4)控制工作。控制是指在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏活动或过程。控制工作具体包括确立控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等内容。管理的四大职能,如表1-5所示。表1-5管理的四大职能管理职能定义内容着眼点计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程包括估量机会、建立目标、制定实现目标的战略方案、形成协调各种资源和活动的具体行动方案等有限资源的合理配置组织工作为了有效地实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、人员配置、权力分配和工作协调的过程包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织模式的变革等合理的分工协作关系的确立领导工作利用职权和威信施展影响,指导和激励各类人员努力去实现目标的过程包括指导、协调、激励等方向的把握与积极性的调动控制工作在动态的环境中为了实现既定的目标而进行检查和纠偏的过程包括确立控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等纠正偏差2.管理过程图1-3管理基本过程如图1-3所示,管理是由计划、组织、领导、控制等职能组成的一个系统的过程。管理的重点一是抓瓶颈,二是搭平台。即抓管理要从分析组织管理的薄弱环节或公认问题着手,一方面易于取得组织成员的共识,另一方面易于取得成效。在抓瓶颈时,要注意从系统的角度出发,一方面防止就事论事,否则达不到应有的效果。另一方面有助于一环扣一环,循环往复,在解决一个又一个瓶颈问题的同时。不断提高组织整体管理水平。综上所述,管理是人们通过综合运用人力资源和其他资源,以有效地实现目标的过程。四、管理是科学还是艺术1.管理学科分类管理学研究管理者如何有效地管理其所在的组织。管理学科总体上可分为两大类、四个层次,如表1-6所示。表1-6管理学科体系的构成层次研究对象研究范围营利性组织或活动非营利性组织或活动微观单个组织或活动工业企业管理学社团管理学中观一类组织或活动工业经济管理学行业管理学宏观一群组织或活动国民经济管理学非营利性组织管理学基础所有组织或活动管理学两大类中,一类是以营利性组织或活动为研究对象的;另一类以非营利性组织或活动为研究对象。四个层次则是按研究范围来划分的①以组织个体为研究对象,研究单一组织中的管理问题的属微观层次;②以同一类型的多个组织组成的组织群体为研究对象,研究同一类型的多个组织作为一体情况下的管理问题的属中观层次的管理学科;③宏观层次的管理学科则是以多个组织群体组成的组织整体为研究对象,研究在相当大的范围内将不同类型的组织群体集合成一个整体时所出现的管理问题;④最后一个层次就是管理学,它是以所有的组织所共有的管理问题作为研究对象的,研究的是组织管理的一般问题。管理学是一门研究一般组织管理理论的科学,它所提出的管理基本原理、基本思想和基本原则是各类管理学科的概括和总结,它是整个管理学科体系的基石。2.管理学的特点(1)管理学是一门不精确的科学管理学缺乏精确科学中的严密性,主要是因为影响管理的因素众多,而且主要是与人打交道,不可控因素太多,只能借助于假定或人为的分析,进行定性和定量相结合的研究。管理已形成了反映管理过程客观规律的理论体系,可以解释管理工作中过去的和现有的变化,并预测未来的变化,可以用许多精确科学中所用的方法定义、分析和度量各种现象。管理学是一门科学,所以能通过学习掌握其基本原理并据以指导实践;管理学是不精确的科学,所以在实际运用时要具体问题具体分析,不能生搬硬套。(2)管理学是一门综合性科学管理学的研究也必然涉及众多的学科,主要有哲学、经济学、社会学、心理学、生理学、人类学、伦理学、政治学、法学、数学、计算机科学、系统科学等。管理科学的综合性,决定了我们可以从各种角度出发研究管理问题;管理的复杂性和对象的多样化,则要求管理者具有广博的知识,才能对各种各样的管理问题应付自如。(3)管理学是一门实践性很强的应用科学由于管理过程的复杂性和管理环境的多变性,管理知识在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性,很难用陈规或原理定义或固定下来。管理学科的实践性,要求管理者要在管理实践中不断地磨练,积累管理经验,干学结合才能真正领悟管理的真谛。(4)管理学是一门发展中的科学管理学发展到今天,已经历了许多不同的历史发展阶段,在每一个历史阶段,由于历史背景不同,产生了各种管理理论。管理学是一门非常年轻的学科,还处于不断更新、完善的大发展之中。综上所述,管理学既是一门科学又是一项艺术。管理学研究管理过程中的客观规律,由一整套的原则、主张和基本概念组成,便得我们能够对具体的管理问题进行具体的分析,并进而获得科学的结论,从这个意义上说,它是一门科学,可以学习和传授。但管理又具有很强的实践性。由于管理工作的对象包括组织中的人,同时管理问题和管理环境千变万化,管理学所能提供的专业手段和方法极其有限。因而其实践和管理知识的运用,需要有丰富的根据实际情况行事的技艺。懂得管理学基本知识并不意味着你在实践中能正确地运用它。从这个角度而言,管理又是一项艺术。“熟读经书,结交高人。勤于实践。善于思考”是学好管理的不二法门。1.2课后习题详解1.什么是管理你是如何看待管理的答(1)每个人对管理的认识是不同的,每一个人的回答都反映了管理的某一个方面。管理理论界的学者们对于什么是管理,也有各自不同的见解①德鲁克强调管理的作用,认为“管理就是牟取剩余”,任何管理活动都是为了一个目的,就是要使产出大于投入。②西蒙则强调决策的作用,认为“管理就是决策”。决策贯穿于管理的全过程和管理的所有方面,任何组织都离不开对目标的选择,任何工作都必须经过一系列的比较、评价、拍板后才能开始。如果决策错了,执行得越好,所造成的损失就越大。所以只有说管理就是决策,才能真正反映管理的真谛。③穆尼则强调管理者的个人作用,认为“管理就是领导”。该定义的出发点是任何组织中的一切有目的的活动都是在不同层次的领导者的领导下进行的。组织活动的有效性,取决于领导的有效性,所以管理就是领导。④孔茨强调管理工作,认为“管理就是通过别人来使事情做成的一种职能”。为了达成管理的目的,要进行计划、组织、人事、指挥、控制,管理就是由这几项工作所组成的。⑤还有人把管理看作是一个由计划、组织、领导、控制所组成的过程,或是管理者组织他人工作的一项活动;也有人认为管理就是用数学方法来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序,并求出最优答案的一项工作,等等。(2)我认为,管理就是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率、有效果地完成工作;是计划、组织、领导、控制所组成的一个系统的过程,是人们综合运用人力资源和其他资源以有效地实现目标的过程。2.为什么需要管理可不可以不要管理答不可以不要管理。管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源(时间、资金、精力、信息、技术等)的有限性之间的矛盾,而管理的功能就在于通过科学的方法来提高资源的利用率,力求以有限的资源实现尽可能多或高的目标。3.管理的对象是什么管理学以什么为研究对象答(1)管理的对象富有多样性目标、资源、任务、思想、行为、活动等。由于管理对象的多样性、管理环境的多变性和管理过程的复杂性,管理工作的表现形式呈现出了多样化的特征对目标的协调主要表现为抉择。对资源的协调主要表现为计划,对任务的协调主要表现为分工,对思想的协调主要表现为沟通,对行为的协调主要表现为沟通和奖惩,对活动的协调主要表现为检查和监督。尽管表现形式多种多样,管理工作的基本内容或核心是相同的,那就是协调。(2)管理学以组织管理为研究对象,研究管理者如何有效地管理其所在的组织。4.如何衡量管理的有效性为什么说效益比效率更重要答(1)衡量管理工作好坏的标准是管理的有效性,有效性包括两方面效率与效益。①效率是指投入与产出之比。一定的投入能取得多大的产出,主要取决于所采取的工作方式和方法。②效益是指目标的达成度,也就是产出满足需求的程度。(2)效益比效率更重要的原因是①效率与效益是相互联系的。如果说效率意味着如何把事情做好,解决怎么做的问题,那么效益则意味着要做对的事,解决做什么的问题;②效率与效益相比较,效益是第一位的。有效的管理,首先要求我们做对的事,其次才是把事情做好;③有效的管理,要求既讲求效益,又讲求效率。光注重效率而不注重效益,是碌碌无为;光注重效益而不注重效率,则会得不偿失。5.如何才能进行有效的管理答管理是由计划、组织、领导、控制等职能组成的一个系统的过程,要做好管理工作,就必须系统地开展计划、组织、领导、控制等各项工作。正因为管理是一个系统的过程,因此,在实际管理工作中,管理的重点一是抓瓶颈,二是搭平台。即抓管理要从分析组织管理的薄弱环节或公认问题着手,一方面易于取得组织成员的共识,另一方面易于取得成效。在抓瓶颈时,要注意从系统的角度出发,一方面防止就事论事,否则达不到应有的效果。另一方面有助于一环扣一环,循环往复,在解决一个又一个瓶颈问题的同时。不断提高组织整体管理水平。综上所述,管理是人们通过综合运用人力资源和其他资源,以有效地实现目标的过程。6.管理的基本职能有哪些它们之间有什么关系答(1)基本的管理职能包括计划、组织、领导、控制,如表1-7所示。表1-7管理的基本职能管理职能定义内容着眼点计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程包括估量机会、建立目标、制定实现目标的战略方案、形成协调各种资源和活动的具体行动方案等有限资源的合理配置组织工作为了有效地实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、人员配置、权力分配和工作协调的过程包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织模式的变革等合理的分工协作关系的确立领导工作利用职权和威信施展影响,指导和激励各类人员努力去实现目标的过程包括指导、协调、激励等方向的把握与积极性的调动控制工作在动态的环境中为了实现既定的目标而进行检查和纠偏的过程包括确立控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等纠正偏差(2)管理的四个职能之间是相互联系的,管理正是通过计划、组织、领导、控制这四个基本过程(或手段)来展开和实施的,为了做好对的事,首先要根据内外部环境条件,确立目标并制定出相应的行动方案;一旦目标确定,为了落实计划,就要进行相应的组织工作;由于目标的完成有赖于相关人员的共同努力,为了充分调动相关人员的积极性,在目标确定、计划落实下去以后,还要加强领导工作;在设立目标、形成计划、进行了任务分解和落实、培训和激励了相关人员之后,各种偏差仍有可能出现,为了纠正偏差,确保各项工作的顺利进行,还必须对整个活动过程进行控制。7.为什么说管理既是科学又是艺术答管理学既是一门科学又是一项艺术。(1)管理学研究管理过程中的客观规律,已形成了系统的管理概念、原理、原则和方法等,使得我们能够对具体的管理问题进行具体的分析,并进而获得科学的结论,从这个意义上说,它是一门科学,可以学习和传授。(2)但管理又具有很强的实践性,由于管理工作的对象包括组织中的人,同时管理问题和管理环境千变万化,管理学所能提供的专业手段和方法极其有限。因而其实践和管理知识的运用,需要有丰富的根据实际情况行事的技艺,管理知识的运用只有通过实践才能真正掌握。从这个角度而言,管理又是一项艺术。8.为什么要学习管理答(1)管理在当今社会中起着很重要的作用。各类组织如果得到良好的管理,不良现象就会得到改善,希望就有可能变为现实。(2)一旦走上社会,人人不是从事管理就是被人管理。学习管理,对于那些想从事管理职业的人,可得到其成为更有效的管理者的系统知识对于那些不想从事管理的人,则可以帮助其了解上司的行为方式和组织内的活动,从而有助于你更好地适应这个社会,增强你的生存能力,并有助于其个人理想的实现。(3)认真学习管理,学习分析管理问题的思维和方法,有助于在实践中认清管理问题,并提出正确的解决方案;(4)个人资源相对于个人追求的有限性。人的一生是有限的,要在有限的一生中实现众多的欲望,也同样需要借助管理。案例分析不良管理给人们造成了多大伤害王永山是某大学的一位教师,在炎热的8月的一天晚上,他带着妻子和他9岁的女儿到新华书店调换他前一天在该书店购买的一本脱页的书。为了能够证明是在该书店购买的书,他带上了前一天购书时电脑打印的付款小票。上面列有所购书的书名。到了书店,王永山直接到一楼总台向营业员A说明情况,营业员A接过书和小票,写上“请予调换此书”之类的字,请王永山到二楼服务台找营业员调换。王永山拿着书和小票直奔二楼服务台。在二楼服务台,营业员B接过书看了看就直接走出柜笞,到开放的书架去寻找调换的书。在这期间,王永山一直等在二楼服务台前。过了约5分钟,营业员B回来了,说这本书书架上没有了,请王永山找总台。王永山开始有点不耐烦了,问营业员B为什么她不能帮助联系解决,而要顾客来回跑。营业员B问王永山,总台叫他上来前有没有查过电脑。当王永山回答说不知道时,营业员B一边抱怨总台应该在叫王永山上来前查一下电脑,看书架上还有没有该书,省得叫顾客白跑一趟,一边打电话给总台,说明书架上没有这本书,请总台处理。然后叫王永山找总台。王永山无奈,再跑下楼来到总台。到了总台,营业员A说书架上没有,仓库晚上没有人拿不到,请王永山过几天来换。王永山一半是生气,一半是不愿意在大热天跑来跑去,就要求退书,以便到另一家书店去买。营业员A说“退书可以,但因为你买书时开过发票,所以退书还要有发票。”王永山生气了,他买了一本装订脱页的书已经够懊恼的了,专门来调换不仅调换不成,退书还得回去拿发票。他生气地说“你们只说调换书或退书时要有小票,又没有说过要发票。况且我又不想来退书,是因为你们不能给我换书我才退书的,难道你们真的还要我们回去拿发票才给退书吗”营业员A说“这是单位规定,我也没办法。”王永山不想就这样罢休,他还想努力一把,说“既然你们都没有权力,那么请你们的值班经理来。”营业员A一边嘟囔。一边很不情愿地给值班经理打电话。过了大约5分钟,来了一个人,营业员A向他说明了情况。王永山看他可能是值班经理,也在一边向他解释。值班经理了解了情况后,对王永山说“书先放在这里,你留个地址,我们明天免费给你寄过来好吗”王永山看看反正也没法退,又不用自己再跑一趟,也就答应了。王永山留下了通讯地址,同时应王永山要求。双方交换了凭证,互留了电话。王永山一家本来打算换了书以后去逛街,经此一闹,也没了心情。临走时,9岁的女儿拉着爸爸的手,指着总台边的一块牌子对父亲说“爸爸,他们自己这里不是明明写着凭电脑小票调换或退书吗为什么我们退书就要凭发票呢”王永山无言以对。请问1.从这一事件中反映出该书店管理中存在哪些问题答从这一事件中反映出该书店管理中存在以下问题(1)退书、换书的程序有一定的混乱,顾客从总台到二楼服务台再到总台,程序上浪费了很多的时间。(2)各部门信息沟通不畅,在二楼服务台时书架上图书空缺竟然没人发觉,总台对这一信息也不知觉。(3)员工的服务态度不好,二楼服务台员工抱怨总台没有查清楚就叫顾客上楼换书,营业员A一边嘟囔,一边很不情愿地给值班经理打电话。(4)公司公示的制度和实际执行的制度不同。告诉顾客凭电脑小票即可退书、换书,但是实际上,退书还要发票。2.列出在这一事件中,对双方造成的损失和伤害。答(1)对书店而言①影响顾客对书店的忠诚度,以后,该顾客在同样的情况下,应该不会首选这家书店。②影响书店的信誉度,如果顾客与其他人说起这件事情,必定会影响书店的信誉度。(2)对买者来说①浪费了很多的时间和精力,顾客总台和二楼之间往复奔走,在这过程中浪费了很多的时间和精力。②情绪的破坏,简单的换书事件解决过程竟然如此繁琐,而且服务人员的态度也不好,这在很大程度上影响了消费者的心情和情绪,“王永山一家本来打算换了书以后去逛街,经此一闹,也没了心情”。第二章管理者2.1复习笔记一、管理者的职责1.管理者的特征(1)是组织中的一种角色;(2)从事管理工作,履行管理四大职能;(3)拥有直接下属,负责指挥下属开展各项工作。真正的管理者必须拥有直接下属,只有管理者的头衔而没有直接下属的人只能称其为“名义上的管理者”。管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人,其区别于其他角色的显著特征是管理者拥有直接下属。只有在组织中从事并负责管理工作、有直接下属的人才是管理者。2.组织及其功能(1)组织是指人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统集合,它由一群人所组成,有一个特定的共同目标,有一个由规章制度、职位职权体系、角色分工等所构成的系统化的组织结构。(2)特征①组织成员由一群人(≥2)所组成;②有共同的目标组织目标;③有一个系统化的结构组织结构。(3)功能克服个人力量的局限性,实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。要加入到某一个组织中去,是因为这个组织可以在一定程度上实现单靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。(4)前提条件组织成员志同道合、能力互补是组织发挥其功能的前提。组织之所以能发挥这样的功能,是通过组织成员间的分工协作,即通过分工发挥每一个成员的特长,通过协作形成群体力量。分工协作是组织发挥作用的手段,也是组织管理的重点。而组织成员间要进行分工协作,就要求志同道合、能力互补。(5)实质组织从本质上而言,是一个利益共同体。如图2-1所示,一个人之所以愿意加入到一个团队中,受群体规范的约束,与其他人共享成果。是因为这个组织能够在一定程度上实现自己的个人目标;而一个人要实现自己单独难以实现的目标,就必须借助于群体的力量。只有通过群体的努力实现了共同目标之后,才有可能实现自己的个人目标。图2-1组织的实质(6)组织的运作方式,如图2-2所示图2-2组织的运作方式3.管理者的职责组织中最主要的分工就是管理者和操作者的分离。操作者是指在组织中直接从事具体业务的人,其主要职责是做好组织所分派的具体的操作性事务。管理者是指那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。管理者区别于操作者的一个显著特点就是管理者有下属向其汇报工作。(3)在一个组织中,管理者充当的角色明兹伯格(HenryMintzberg)在其1973年出版的管理工作的本质提出,管理者在一个组织中充当着三个方面共10种角色,如表2-1所示。表2-1管理者的角色方面角色角色职责作用形象代言人作为组织的首脑发挥象征作用外部协调人际关系方面领导者通过运用组织所赋予的权力,把各种分散的因素结合成一个整体,激励群体齐心协力实现共同目标内部协调联络员代表组织建立和保持与外界其他组织之间的联系。以取得外部各方面对本组织的理解和支持外部协调组织发言人代表所在组织,向上级组织或社会公众传递本组织的有关信息外部协调信息传递方面信息监督者通过对外联系者和对内领导者的身份,收集组织外部和内部各种有用的信息内外协调信息传递者将组织或外界的有关信息通过会议等形式及时向下属传递。以便下属清楚地开展工作内外协调企业家按其意志在上级组织或法律规章允许范围内自主地在组织内部进行变革以适应环境的变化内部协调决策活动方面资源分配者根据组织工作需要和本人的意志进行各种组织资源的分配。包括自己时间的安排、组织工作的安排和重要行动的审批内部协调矛盾排除者在组织内部出现各种矛盾时,管理者出面排除各种冲突内部协调谈判者在本组织与其他组织发生冲突时,管理者带领其队伍参加各种正式或非正式的谈判以协调纷争内外协调二、管理者的分类一个组织中的管理者的分类,如图2-3所示。图2-3管理者分类示意图1.按地位分(1)按地位分,各自的职责如表2-2所示。表2-2不同层次管理者的职责类别实例主要职责关注点高层管理者学校的校长.医院的院长.机关行政首脑,公司总经理等对组织负有全面责任。主要侧重于决定组织的大政方针.沟通组织与外界的交往联系.为组织创造良好的内外部环境在很多情况下.组织的成败往往取决于高层管理者的一个判断、一个决策或一项安排,因此高层管理者很少从事具体事务性工作,而把主要精力和时间放在组织全局性或战略性问题的考虑上,他们最关心的是重大问题决策的正确性和良好的组织环境的塑造中层管理者工厂里的车间主任.学校里的系主任.机关里的处长等正确理解高层的指示精神,创造性地结合本部门的实际情况.贯彻落实高层所确定的大政方针,指挥各基层管理者开展工作。他们的主要管理对象是基层管理者他们通常是根据上级的指示.把任务具体分配给各个基层单位.并了解基层管理者的要求.帮助其解决困难.检查并监督他们的工作,通过基层管理者的努力去带动第一线的操作者完成各项任务。他们注重的是日常管理事务基层管理者工厂里的班组长,运动队里的教练,学校里的教研室主任,机关里的科、股长等直接指挥和监督现场作业人员.保证完成上级下达的各项计划和指令他们几乎每天都要和下属打交道.明确下属的任务,组织下属开展工作,协调下属的行动,解决下属的困难,反映下属的要求。基层管理者是组织中最下层的管理者,他们主要关心的是具体任务的完成(2)管理者的职责随着其在组织中地位的不同而不同。从职能角度看,随着管理者在组织中地位的上升,将从事更少的直接领导工作和更多的计划工作,如表2-3所示。所有的管理者.不管在哪个层次上,都要从事决策,履行计划、组织、领导、控制职能,只不过各项职能的具体内容会随着管理者地位的上升而发生变化。表2-3不同层次的管理者的时间分布职能计划组织领导控制高层管理者28362214中层管理者18333613基层管理者15245110层次2.按作用分管理者由于其在组织中所处的地位不同,其职责也有所不同。一个组织中的管理者的分类如表2-4所示。表2-4按作用划分的不同管理者的职责业务管理者对组织目标的实现负有直接责任,负责计划、组织和控制组织内部日常业务活动的开展。在一个企业中,业务管理者一般指主管或分管生产制造、产品销售等工作的管理者;在一个学校中,则指主管或分管各类教学、科研工作的管理者财务管理者任何一个组织的运转都离不开资金的有效运作.财务管理者主要从事与资金的筹措、预算、核算和投资、使用等有关活动的管理,并对此承担责任人事管理者主要从事人力资源管理.保证组织所需的各类人员和组织中人力资源的合理使用,负责员工招聘、选择、培训、使用、评估、奖惩等的管理工作行政管理者主要负责后勤保障工作。任何组织都少不了行政管理人员和行政工作人员,没有他们,其他专业管理人员和操作者就难以专心致志地工作其他管理者由于各组织的目标、任务相差甚远,很难按管理者的作用统一分类。除了上述几类管理者外,不同的组织中还有其他各种管理者,均归入此类。如技术管理者、公共关系管理者、信息管理者等3.管理者的错位(1)明确管理者的分类对搞好一个组织内部的管理的重要性有①管理者可通过明确不同管理者的职责,推导不同管理者应该具备的素质,从而结合自己的实际情况,明确自己的努力方向;②管理者可以通过了解管理者的分类。清楚自己目前所处的地位和在组织中的角色分工,从而正确地履行自己的职责。(2)管理者错位是指管理者在组织中没有履行其应该履行的职责,或者在工作中搞错了自己的角色,做了别人应该做的事。这是导致一个组织管理混乱的主要原因之一。(3)最常见的管理者错位现象①高层管理者事必躬亲从管理实践看,导致高层管理者事必躬亲的主要原因有a.职业习惯或偏好的影响。职业习惯就会影响领导者进行授权当他们授权给别人时,总感到不放心、不踏实,一旦有可能,他们就尽可能自己做,而不愿授权。b.喜欢通过干预下属的活动来体现自己的地位。有的管理者对权力有特别的偏好,一旦走上管理者的岗位,就喜欢对他人指手画脚,以显示自己在这个组织中“老大”的地位。c.管理者自身计划组织能力差,不清楚自己的角色定位。因为该类管理者不清楚自己到底应该干什么,往往看到什么管什么,对自己应该做的有关企业长远发展的大事则往往由于没有切肤之痛而忽视。d.对他人的不信任。有的管理者之所以事事亲力亲为,是因为他对下属缺乏足够的信任。这种不信任可能是对下级能力的不信任,也可能是对下级动机的不信任。②中层管理者上传下达从信息传递的角度分析,由于信息和利益密切相关,从理论上而言,没有人愿意传递对自己不利的信息。据此,人们在传递信息的过程中会出现诸如报喜不报忧、欺上瞒下、伪造信息、歪曲信息等现象。中层管理者不仅要发挥信息传递的功能,更要发挥“脑袋”的功能,在正确理解上级指示精神的基础上,创造性地结合本部门的实际,有效地指挥下属开展工作,并把自己职权范围内的事情处理好。③基层管理者只管贯彻落实不管最终结果作为一名基层管理者,最基本的任务就是保证完成上级下达的各项任务,为此不仅要进行贯彻落实,而且要加强现场指导监督,及时解决工作中出现的各种问题,随时掌握工作进展情况。基层管理者易出现的问题有基层管理者只管任务的贯彻落实而不管最终的结果;基层管理者不清楚基层管理者的职责就是要保证上级下达的各项任务的完成,而是根据自己的好恶倾向或正确与否的判断来决定执行还是不执行上级的指令。(4)当你认为上级指示不正确或与你的主张不一致时的做法在一个组织中,由于分工不同,各层面的管理者职责也不同。职位有高低,权力有大小,下级必须服从上级。在情况紧急时,下级对上级的指示、理解要执行,不理解也要执行,因为上级要对此项工作负责,就必须赋予其指挥的全权。当然,在上级还没有做出决定或事情并不紧迫时,下级应履行作为一名组织成员的职责,及时将自己的观点、看到的情况向上级汇报,以便上级能及时掌握基层情况,更好地做出正确的判断。4.职业管理者和业余管理者的区别从某种程度上而言,职业管理者和一般管理者的区别,在于职业管理者在面对上级或各种矛盾时,知道什么时候该说“不行”,什么时候应该说“行”。不清楚自己角色定位的管理者常常会在上级征求其对某项工作的意见时阿谀奉承,职业的管理者则相反,当上级事先征求其意见时,他会充分地发挥其聪明智慧,从实际出发,对上级的方案提出自己的意见,善于说“不行”,借此体现自己的职业能力和水平。而一旦上级作出决定,则致力于贯彻落实,克服各种困难以完成任务,借此体现出自己良好的职业道德和对自己角色的正确认识。同样地,在管理实践中,职业管理者还懂得在目标一致的情况下,不在方式方法上与其他部门争高低,而在原则性问题上则坚持目标原则不妥协,从而既能与大多数人或在大多数情况下与其他部门协调一致,又能坚持原则履行好自己的职责。正确地理解自己在组织中所处的地位和组织分工,明确各类管理者的职责,是一个管理者做好本职工作的基础。只有当管理者知道了自己应该履行的职责,他才会去做他应该做的事,并充分地运用其能力做好该做的事。三、管理者的权力与责任职权是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力。1.管理者的职权管理者区别于其他组织成员之处在于管理者不仅拥有开展本职工作的权力,而且还拥有指挥下属开展工作的权力。管理者的权力来自于上级的授予。组织正式授予管理者的职权一般包括支配权、强制权和奖赏权,如表2-5所示。(1)支配权管理者在其分管的工作范围内具有确定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权。(2)强制权强制权是和威胁相联系的迫使他人服从的力量。强制权只适用于管理者要求下属履行其职责范围内的工作。当下属没有能够按照要求履行其应该履行的职责时,管理者可以通过惩罚威胁来迫使下属履行职责,从而保证组织分派的各项任务的完成。强制权发挥作用的基础是下属的惧怕。(3)奖赏权奖赏权通过给予一定的奖励来诱使下属做出组织所希望的行动。在下属完成一定的任务时,管理者承诺给予相应的奖励,可鼓励下属的积极性,使其付出额外的劳动,达成超出组织要求的额外的业绩。表2-5管理者的职权管理者的职权构成性质作用作用基础适用范围支配权命令必须服从工作需要在管理者本职工作范围内强制权威胁迫使下属惧怕要求下属履行应尽职责奖赏权奖励诱使交换原则要求下属从事额外工作2.职权的有效性管理者的权力并不总是有效的,职权的有效性只能表现在以下的范围之内(1)管理者的职权来自于工作需要,因此管理者的权力运用只有出自工作需要,与组织目标的实现相一致,并发挥出有助于组织目标实现的作用时,其权力才是有效的。(2)任何一个管理者的权力,一方面要受高一级权力的限制,即使是组织的最高权力也要受到法律和官方权力的制约;另一方面,也受同级其他权力范围和下级权力范围的制约,管理者不能随意干涉他人权限范围之内的事务。(3)管理者权力的充分行使也受到权力重叠交叉的冲击。任何权力都不是孤立的,也很难做到界限绝对分明,因此权力重叠交叉的现象几乎是难以避免的,有时有些权力在执行中还会发生冲突。(4)管理者权力的有效性,一方面与其运用是否与组织目标相一致有关,另一方面还要看下属接受权力支配的情况。3.影响管理者职权大小的因素管理者的权力时通过组织正式的渠道发挥作用的,之所以能够被大家所接受,是因为大家理解这种权力时实现组织共同目标所必需的。(1)职位岗位职责职位高低不仅决定了管理者权力的大小,而且也关系到管理者权力影响力的大小。由于管理者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权力,可以左右被管理者的行为、处境,甚至前途、命运,从而使被管理者对管理者产生敬畏感。(2)能力个人素质在一个组织中,根据所选管理者的实际能力,授予其相应的岗位权力和对等的责任对既能干又肯干的,充分授权;对适合干但能力有所欠缺或能力强但有可能滥用权力的,要适当保留决策权。(3)其他历史影响一个人的资历与经历是历史性的东西,它反映了一个人过去的情况。一般而言,人们对资历较深的管理者比较尊敬,因此其言行也容易在人们的心灵中占据一定的位置。一个管理者的权力大小不仅与其岗位职责、个人素质有关,而且与其上级对权力的偏好程度、组织文化、前任获得的岗位权力大小等有关。4.管理者的领导责任(1)管理者不仅要对自己的工作负责。而且要对下属的工作负责。作为一个管理者而言,除了要对自己是否做好计划、组织、领导、控制等本职工作负责以外,还要对其分管部门或分管工作的最终绩效负责,对下属人员的工作行为负责,对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责。(2)管理者要对其下属的工作负责的原因是①管理者所承担的责任大小是与其所获得的权力大小和利益大小相对应的。②问题出在下属身上,根子在管理者身上。下属之所以会在工作中出现这样或那样的失误,是因为管理者没有履行好自己的职责,在计划、组织或者领导、控制某一环节中出了问题。综上所述,无论管理者在组织中的地位如何,其所担负的基本职责是一样的,即设计和维护一种环境,

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